Der richtige Widerstand: Warum Workshops mit LEGO® SERIOUS PLAY® in den Flow bringen

Ein paar schnelle Antworten vorab:

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Menschen hängen freiwillig an einer Felswand, weit über dem Boden, ohne Preisgeld, ohne Publikum, das den Erfolg überhaupt mitbekommt. Warum tun sie sich das an, obwohl es anstrengend und riskant ist und keinen äußeren Lohn verspricht? Diese Frage trieb einen jungen Psychologen in den 1970er-Jahren um. Seine Antwort begann mit Interviews von Kletternden, Schachspielenden, Tänzer:innen und Chirurg:innen, eine denkbar krumme Fokusgruppe für ein psychologisches Grundlagenwerk, und sie führte trotzdem zu einem der einflussreichsten Konzepte der modernen Psychologie.

Wer war Mihály Csíkszentmihályi und was hat er untersucht

Vier ungewöhnliche Untersuchungsgruppen

Mihály Csíkszentmihályi, ungarisch-US-amerikanischer Psychologe, veröffentlichte 1975 sein Grundlagenwerk "Beyond Boredom and Anxiety". Darin beschrieb er mit einem Team von Doktorand:innen vier sehr unterschiedliche Tätigkeiten: Schach, Felsklettern, freies Tanzen zu Rockmusik und Chirurgie. Die Auswahl war bewusst provokant. Alle vier Aktivitäten kosten Zeit, Energie und manchmal Sicherheit, ohne dass ein äußerer Anreiz wie Geld oder Ruhm das zwingend rechtfertigt. Wer dennoch stundenlang dabei bleibt, tut das offenbar wegen der Tätigkeit selbst.

Woher der Name "Flow" stammt

Aus den Interviews entstand der Name selbst. "Wir haben das die Flow-Erfahrung genannt", schrieb Csíkszentmihályi später, "weil so viele der Personen, die sie beschrieben, das Bild eines Stroms benutzten, der sie mühelos trägt." Die Metapher kam von den Befragten selbst, nicht aus einem Labor.

Vom übersehenen Buch zum Fachbegriff

Das Buch wurde zunächst kaum beachtet. Erst mit seinem zweiten großen Werk, "Flow: The Psychology of Optimal Experience" (1990), setzte sich der Begriff durch, inzwischen ein feststehender Fachterminus in Dutzenden Sprachen. Entscheidend für die wissenschaftliche Reputation war eine methodische Neuerung: Die Experience Sampling Method. Statt Menschen im Nachhinein nach ihrem Erleben zu befragen, was Erinnerung verzerrt, trugen Teilnehmende einen Pager, der über Tage verteilt zufällig piepte. Jedes Mal hielten sie sofort fest, was sie gerade taten und wie sie sich dabei fühlten. Erst dieser Ansatz machte Flow zu etwas, das sich über tausende Alltagsmomente hinweg systematisch vergleichen ließ, nicht nur bei Ausnahmesportler:innen im Interview.

Die Bausteine eines Flow-Erlebens

Csíkszentmihályi und spätere Forscher:innen wie Jeanne Nakamura haben das Erleben von Flow in mehrere Merkmale zerlegt. Drei davon gelten als Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, bevor Flow überhaupt entstehen kann:

• Ein klares Ziel für die jeweilige Handlung, nicht nur eine vage Absicht.
• Unmittelbares, direktes Feedback, ob die Handlung gerade funktioniert oder nicht.
• Eine Balance zwischen der Herausforderung der Aufgabe und dem eigenen Können.

Sind diese drei Voraussetzungen gegeben, beschreibt die Forschung ein charakteristisches Bündel an Erlebensmerkmalen: Völlige Konzentration auf die Aufgabe, eine Verschmelzung von Handlung und Bewusstsein, bei der kein Nachdenken über das eigene Tun mehr nötig ist, und ein Gefühl von Kontrolle über die Situation. Dazu kommen das Verschwinden von Selbstzweifel und Selbstbeobachtung, ein verändertes Zeitgefühl, in dem Stunden wie Minuten vergehen, und ein autotelisches Erleben, bei dem die Tätigkeit selbst schon die Belohnung ist, unabhängig von jedem Ergebnis danach.

Der richtige Widerstand: Die Balance zwischen Herausforderung und Fähigkeit

Von allen genannten Bedingungen ist eine für die Praxis am wichtigsten, und sie gibt diesem Artikel seinen Titel. Csíkszentmihályi stellte sich Herausforderung und Fähigkeit als zwei Achsen in einem Diagramm vor. Trägt man beide gegeneinander auf, entsteht eine schmale diagonale Zone, der sogenannte Flow-Kanal. Liegt die Aufgabe oberhalb dieser Diagonale, übersteigt die Herausforderung das eigene Können, das Ergebnis ist Angst oder Überforderung. Liegt sie unterhalb, ist die Aufgabe zu leicht für die vorhandene Fähigkeit, das Ergebnis ist Langeweile oder Apathie. Flow entsteht ausschließlich in diesem schmalen Streifen dazwischen, in dem die Aufgabe knapp über dem aktuellen Können liegt.

Das erklärt, warum weder eine Bauaufgabe auf Kindergeburtstags-Niveau noch eine unlösbare Rätselaufgabe erwachsene Teilnehmende zu echter Vertiefung bringt. Beide liegen außerhalb des Kanals, das eine zu leicht, das andere zu schwer. Interessant wird es erst bei echtem Widerstand, bei einer Aufgabe, die etwas verlangt, aber nicht überfordert. Der erste Artikel dieser Reihe hat bereits gezeigt, dass Jean Piagets Konstruktivismus darauf beruht: Verstehen entsteht durch Handeln an Widerstand, an dem, was nicht sofort passt. Csíkszentmihályis Modell liefert dazu die passende Ergänzung, es beschreibt, wie viel Widerstand genau richtig ist, damit daraus Konzentration statt Frust entsteht.

Zwei Stellschrauben im echten Workshop

Klares Ziel, direktes Feedback

Ein Workshop mit LEGO SERIOUS PLAY, im Folgenden kurz LSP, erfüllt mehrere dieser Bedingungen, ohne dass die Teilnehmenden das Modell dahinter kennen müssen. Jede Bauaufgabe beginnt mit einer konkreten, klar formulierten Frage, nie mit einem vagen "baut mal etwas", das liefert das klare Ziel, das Flow braucht. Das unmittelbare Feedback kommt vom entstehenden Modell selbst: Passt die gebaute Form zu dem, was gemeint war, oder muss noch etwas ergänzt werden, bevor sich die Geschichte dazu erzählen lässt. Niemand muss auf eine externe Bewertung warten, das Modell auf dem Tisch zeigt sofort, wo etwas noch fehlt, dasselbe Objekt zum Denken, das der Artikel zu Paperts Konstruktionismus beschreibt.

Skills-Building und feste Bauzeit: die Balance selbst

Am aufschlussreichsten ist aber die dritte Bedingung, die Balance selbst, weil sie in zwei Richtungen bewusst gesteuert wird. Auf der Seite der Fähigkeit steht die Skills-Building-Phase, mit der jeder LSP-Workshop beginnt. Innerhalb kurzer Zeit üben die Teilnehmenden einfache Bauaufgaben, bis die Hände wieder wissen, wie sich mit den Steinen arbeiten lässt. Das hebt das eigene Können spürbar an, bevor die eigentlichen, inhaltlich anspruchsvollen Fragen kommen. Auf der Seite der Herausforderung steht die feste Bauzeit, meist nur wenige Minuten pro Runde. Dieser bewusst gesetzte Zeitdruck ist kein Antreiber-Trick, er verhindert langes Abwägen und Perfektionismus und drückt Teilnehmende in ein spontanes, nicht-analytisches Bauen, in dem die Hände arbeiten, bevor der innere Kritiker eingreifen kann, dieselbe Hand-Kopf-Kopplung, die der Artikel zu Embodied Cognition neurowissenschaftlich beschreibt.

Lean-Forward statt Lean-Back

Beides zusammen hält die Aufgabe im schmalen Flow-Kanal. Genug Fähigkeit durch das Aufwärmen, genug Herausforderung durch die Zeitbegrenzung und durch das Stellen komplexer Fragen. Dieser aktive, zugewandte Zustand heißt in der Facilitation Lean-Forward, die Körperhaltung nach vorn statt jenes Zurücklehnens, mit dem Teilnehmende in gewöhnlichen Meetings innerlich aussteigen, Lean-Back im eigentlichen Sinn: nicht mehr wirklich da, obwohl der Körper noch am Tisch sitzt. Schon das Bauen selbst verhindert das Abschalten, die Hände sind beschäftigt, der Kopf bleibt im Raum. Wie divergentes und konvergentes Denken in diesem Zustand zusammenspielen, vertieft ein späterer Artikel dieser Reihe zu Guilfords Kreativitätsmodell.

Wenn die Kalibrierung misslingt

Was passiert, wenn die Kalibrierung von Fähigkeit und Herausforderung misslingt, lässt sich in jedem Workshop live beobachten:

• Eine zu allgemeine, beliebig interpretierbare Frage, etwa "Baut ein Modell zu Eurem Unternehmen", erzeugt eher Kinderspiel-Stimmung als Vertiefung, weil kaum Widerstand übrig bleibt, an dem sich überhaupt etwas reiben könnte.
• Eine zu abstrakte, überladene Frage, etwa "Baut die gesamte Zukunft Eurer Branche", kann das Gegenteil auslösen, einen kurzen Moment des Erstarrens, in dem niemand weiß, wo er ansetzen soll.

Diesen Unterschied lernt man in einer vollständigen Ausbildung.

Vom Wissen zur Erfahrung

Wirklich erfahren damit wird man erst über viele Workshops hinweg. Ein gut geführter LSP-Workshop steht als vollständige Fragesequenz, bevor der erste Baustein in die Hand genommen wird. Jede Frage ist im Vorfeld passend zu Gruppe und Thema präzise vorbereitet. Ein Workshop mit der LEGO SERIOUS PLAY Methode hat nichts mit Steine-Improvisationstheater während des Prozesses zu tun. Diese Sorgfalt in der Konzeption, verbunden mit einer sehr guten Ausbildung (im Unterschied zu einer oberflächlichen Kurzversion), macht am Ende den Unterschied beim Ergebnis des Workshops.

Wo die Analogie an ihre Grenzen stößt

Methodenkritik an der Flow-Forschung

Flow ist ein Konstrukt, das überwiegend über Selbstauskunft erfasst wird, per Interview oder per Experience Sampling. Kritische Stimmen in der Forschung weisen seit Jahren darauf hin, dass sich Flow dadurch schwer objektiv messen lässt und sich in der Praxis nicht immer sauber von schlichtem Interesse oder Engagement abgrenzen lässt. Auch die Reihenfolge der Ursachen ist nicht restlos geklärt: Erzeugt die passende Herausforderung Flow, oder berichten Menschen, die aus anderen Gründen bereits vertieft bei der Sache sind, im Nachhinein einfach eher von einer passenden Herausforderung. Beides ist in den Daten schwer zu trennen.

Was die LSP-Studien tatsächlich zeigen

Für einen LSP-Workshop heißt das konkret: Es gibt inzwischen tatsächlich direkte Untersuchungen, keine bloße Übertragung. Schon 2018 zeigte eine Studie von Dirk Primus und Stephan Sonnenburg im "Creativity Research Journal", dass die LSP-Skills-Building-Phase als kreative Aufwärmübung zwei von drei gemessenen Flow-Elementen positiv beeinflusst. 2021 folgte eine detailliertere Untersuchung, wieder mit Sonnenburg als Ko-Autor: Lukas Zenk und Stephan Sonnenburg verglichen im "European Journal of Innovation Management" LSP-Workshops mit klassischen Meetings, mit derselben Methode, die oben schon vorkam: Experience Sampling, bei 39 Teilnehmenden aus sechs Teams. Das Ergebnis ist differenzierter, als eine reine Erfolgsgeschichte vermuten ließe. Bei zwei individuellen Flow-Merkmalen, Zufriedenheit und autotelischem Verhalten, dem sichtbaren Gegenstück zum weiter oben beschriebenen autotelischen Erleben, schnitt LSP signifikant besser ab als das klassische Meeting. Bei einem Gruppenmerkmal, durchgehender Kommunikation, schnitt LSP dagegen schlechter ab, was sich mit den festen Bau- und Erzählrunden plausibel erklären lässt, in denen eben nicht ständig alle gleichzeitig reden dürfen. Der kreative Output der LSP-Teams war am Ende trotzdem höher als der der Meeting-Teams.

Eine dänische Randnotiz: Hans Henrik Knoop

Bemerkenswert dabei: Auch einer der bekannteren Flow-Forscher sitzt ausgerechnet in Dänemark, am Sitz von LEGO. Hans Henrik Knoop lehrt an der Universität Aarhus, forscht dort zu Positiver Psychologie, jenem seit Ende der 1990er-Jahre eigenständigen Forschungszweig, der Wohlbefinden, Stärken und ein gelingendes Leben untersucht, und arbeitete zwischen 1998 und 2004 an Entwicklungsprojekten für LEGO, in genau den Jahren, in denen auch LEGO SERIOUS PLAY entstand. Mit Csíkszentmihályi verbindet ihn dabei mehr als nur dasselbe Fachgebiet: Beide waren Teil des GoodWork Project von Howard Gardner, Csíkszentmihályi und William Damon, und beide steuerten je ein Kapitel zu dem daraus entstandenen Sammelband "Responsibility at Work" bei, Csíkszentmihályi zusammen mit Jeanne Nakamura zum Thema Kreativität, Knoop zu Führung aus dänischer Perspektive. Sein Input floss tatsächlich in die Entwicklung von LEGO SERIOUS PLAY ein, dokumentiert ist das von außen kaum, es gehört zum Erfahrungswissen der Methode selbst, nicht zu ihrer Literatur.

Wer sich losgelöst von LSP tiefer nur mit Flow als eigenem Konzept beschäftigen will, findet bei anderen Praktiker:innen, die Flow und LSP verbinden, etwa bei ThinkZoe, weiteres Material dazu.

Fazit

Die Frage, warum Menschen sich freiwillig an eine Felswand hängen, führte zu einem Modell, das weit über den Klettersport hinausreicht: Konzentration entsteht nicht durch möglichst wenig Anstrengung, sie entsteht durch genau den richtigen Widerstand, weder zu viel noch zu wenig. Ein LEGO SERIOUS PLAY Workshop steuert diesen Widerstand bewusst, durch eine kurze Aufwärmphase, die das Können anhebt, und durch eine knappe Bauzeit, die die Herausforderung hochhält. Was dabei entsteht, ist selten reine Langeweile und noch seltener lähmende Überforderung. Es ist der schmale Streifen dazwischen, in dem ernsthaft gearbeitet wird und in dem immer wieder überraschende Ergebnisse entstehen.

Diesen Beitrag als Teil der Gesamtübersicht "Die Wissenschaft hinter LEGO® SERIOUS PLAY®" weiterlesen, mit allen anderen Denktraditionen, die die Methode erklären.

Lesen lässt sich das hier zu Ende. Spüren geht nur am eigenen Modell, bei den nächsten Terminen.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.