"Erwachsene, die mit LEGO-Steinen spielen." Ja. Naja, also nicht ganz. In dem Artikel LEGO® SERIOUS PLAY® kurz erklärt habe ich diesen Satz bereits verwendet. Am Ende stand ein offenes Versprechen: "Wieviel genau hinter Konstruktivismus, Konstruktionismus und Flow-Theorie steckt, füllt einen eigenen Artikel." Hier nun also dieser Artikel, bzw. der Anfang. Denn beim Schreiben, ist das Ganze eskaliert.

Wer zum ersten Mal von der Methode hört, hört nie von der Forschung. Sondern nur LEGO und Play, das "Serious" fällt komplett hinten runter. Der erste Eindruck ist dann, bunte LEGO-Steine auf einem Tisch und erwachsene Menschen, die bauen statt zu reden.

Aber wenn jemand eine vierstellige Investition in eine Ausbildung steckt, sind Erwachsene, die mit LEGO bauen, vielleicht ein wenig dürftig als Resultat. Die Frage kann also nicht sein "Haben die Spaß bei dem, was sie tun?" Sondern eher: "Hat das auch wirklich Hand und Fuß?" "Ist das fundiert?" Die, die mich kennen, kennen auch meine Antwort: "Ja, klar."

Aber ich möchte mir hier ein wenig mehr Zeit nehmen und ausführlich antworten. Zugegeben, dieser Artikel ist ein wenig länger, aber dafür ist das auch noch nicht alles. Er geht kurz auf Konstruktivismus, Konstruktionismus, Embodied Cognition, Flow-Theorie, Spieltheorie und auf die Entstehungsgeschichte der Methode ein, und verlinkt noch einmal zu Unterartikeln, in denen die wissenschaftlichen Theorien mit dem Geschehen im Workshop verbunden werden. Diese erste Artikelreihe deckt das Lern-Fundament ab: Warum Bauen mit den Händen mehr bewirkt als Zuhören und Reden.

Aber erstmal der Reihe nach.

Der Ausgangspunkt: Wissen entsteht durch Handeln, nicht durch Zuhören

Den Anfang macht ein Schweizer Entwicklungspsychologe, der ab den 1920er-Jahren jahrzehntelang beobachtete, wie Kinder wirklich denken, nicht, wie Erwachsene sich das vorstellen oder wie sie es gerne hätten. Jean Piaget stellte sich damit bewusst gegen zwei damals dominante Vorstellungen von Lernen: Den Behaviorismus, der Lernen als reine Reiz-Reaktions-Verstärkung beschrieb, und das naive Transmissionsmodell aus dem Klassenzimmer, Wissen wird von der lehrenden Person in den Kopf der lernenden Person gegossen, ungefähr so, wie man Wasser von einem Glas ins nächste gießt.

Piagets zentrale These widersprach beidem. Wissen entsteht nicht durch Aufnahme. Es entsteht durch aktive Konstruktion, ein Mensch baut sich eigene mentale Modelle der Welt, indem er mit ihr interagiert und seine Annahmen testet. Hält eine Annahme der Erfahrung nicht stand, passt er sie an. Für diesen Forschungsansatz prägte Piaget den Begriff genetische Epistemologie, und sein Grundlagenwerk bündelte Jahre an systematischer Beobachtung, nicht eine schnelle Idee vom Schreibtisch aus. Das ist Konstruktivismus. Er bildet die Grundlage für jeden LEGO SERIOUS PLAY Workshop: Ein Modell entsteht nicht, um eine bereits fertige Meinung zu illustrieren. Es entsteht, während die bauende Person ihre eigene Sichtweise erst herausfindet.

Piagets Stufentheorie selbst bezieht sich auf kindliche Entwicklung, der zugrunde liegende Mechanismus gilt in der Erwachsenenbildung und Organisationsentwicklung aber als weithin anerkannt. Wie genau dieser Mechanismus funktioniert und warum er auch für Führungskräfte im Konferenzraum gilt, nicht nur für Kinder im Sandkasten, steht ausführlich in Warum wir durch Handeln lernen: Konstruktivismus nach Piaget.

Vom Kopf zum geteilten Objekt: Warum das Modell selbst der Denkprozess ist

Piaget beschrieb, wie ein einzelner Mensch im eigenen Kopf Wissen aufbaut. Der Mathematiker und Lernforscher Seymour Papert, der fünf Jahre lang direkt mit Piaget in Genf zusammenarbeitete, bevor er ans MIT Media Lab ging, ergänzte einen entscheidenden Punkt: Lernen wirkt besonders stark, wenn dabei ein geteiltes, greifbares Objekt entsteht, eine Sandburg, eine programmierte Schildkröte, ein LEGO SERIOUS PLAY Modell. Papert nannte das "Objects to Think With", Objekte zum Denken. Das Denken passiert am Objekt selbst, nicht nur im Kopf davor, und es wird für andere sichtbar und diskutierbar, sobald es fertig ist.

Papert kam über einen sehr persönlichen Umweg zu dieser Idee: Eine kindliche Faszination für Zahnräder, die ihn schon begleitete, bevor er verstand, wie ein Getriebe überhaupt funktioniert. Erst Jahre später, beim Lesen von Piagets Werk, erkannte er in dieser Erinnerung, was Piaget "Assimilation" nannte, das Einordnen neuer Erfahrungen in bereits vorhandene Denkmuster. Piaget beschrieb Assimilation fast ausschließlich als kognitiven Vorgang. Für Papert fehlte da ein Teil der Geschichte: Das Zahnrad war für ihn kein Denkobjekt allein, es war etwas, das er anfassen, drehen und mit anderen teilen konnte. Aus dieser Lücke wuchs 1980 mit dem Buch "Mindstorms: Children, Computers, and Powerful Ideas" eine der einflussreichsten Lerntheorien des 20. Jahrhunderts, der Konstruktionismus.

Für einen Workshop mit mehreren Teilnehmenden ist das der entscheidende Unterschied zu Piagets ursprünglicher Idee: Ein Modell auf dem Tisch ist nicht nur der private Denkprozess einer Person. Es wird zur gemeinsamen Verhandlungsgrundlage für die ganze Gruppe, sobald es einmal steht. Die vollständige Herkunft dieser Idee steht in Vom Konstruktivismus zum Konstruktionismus: Warum das Modell selbst der Denkprozess ist.

Die neuronale Basis: Was Embodied Cognition über Hände und Denken weiß

Piaget und Papert beschreiben, warum aktives Handeln und geteilte Objekte Lernen verändern. Was sie beide nicht erklären, ist die neuronale Ebene darunter. Dort setzt Embodied Cognition an, verkörperte Kognition: Die Forschungsrichtung, die zeigt, dass Denken nicht ausschließlich im Kopf stattfindet, sondern von Bewegung, Körperhaltung und Sinneswahrnehmung mitgeprägt wird. Verwandt damit ist die breitere Grounded-Cognition-Forschung um Lawrence Barsalou, die davon ausgeht, dass Begriffe teilweise über Simulationen von Handlung und Wahrnehmung verarbeitet werden, nicht nur über abstrakte Symbole im Kopf.

Ein besonders sprechender Befund stammt aus einer Studie von Jana Iverson und Susan Goldin-Meadow aus dem Jahr 1998: Menschen, die von Geburt an blind sind, gestikulieren beim Sprechen, selbst dann, wenn ihr Gegenüber ebenfalls blind ist und die Bewegung niemals sehen wird. Die Hände bewegen sich also nicht in erster Linie für ein Publikum. Sie sind am Denken selbst beteiligt. Im Englischen bringt es ein Satz auf den Punkt, den man immer mal wieder in einem Workshop mit LEGO SERIOUS PLAY hört: "Give your brain a hand."

Was diese Forschungslinie über das Arbeitsgedächtnis, Gestik und die Grenzen von reinem Reden zeigt, und warum das für Workshops mit Erwachsenen relevant ist, nicht nur für Kinder beim Spielen, steht in Hände und Kopf: Was Embodied Cognition über das Denken mit den Händen weiß.

Der richtige Schwierigkeitsgrad: Warum Workshops in den Flow bringen

Menschen hängen freiwillig an einer Felswand, ohne Preisgeld und ohne Publikum, das den Erfolg überhaupt mitbekommt. Diese Beobachtung trieb den ungarisch-US-amerikanischen Psychologen Mihály Csíkszentmihályi in den 1970er-Jahren dazu, systematisch zu untersuchen, unter welchen Bedingungen Menschen völlig in einer Tätigkeit aufgehen, konzentriert, ohne Zeitgefühl, ohne Selbstzweifel. Sein erstes großes Werk dazu, "Beyond Boredom and Anxiety" (1975), beschrieb Interviews mit Kletternden, Schachspielenden, Tänzer:innen und Chirurg:innen, eine bewusst krumme Fokusgruppe. Erst mit dem zweiten Buch, "Flow: The Psychology of Optimal Experience" (1990), und einer methodischen Neuerung, der Experience Sampling Method, bei der Teilnehmende über Tage verteilt zufällig nach ihrem gerade erlebten Zustand gefragt wurden, setzte sich der Begriff auch außerhalb der Fachwelt durch.

Seine Antwort: Flow entsteht in einem schmalen Korridor zwischen Langeweile und Überforderung, dort, wo eine Aufgabe knapp über dem eigenen Können liegt. Für einen LEGO SERIOUS PLAY Workshop ist das eine wichtige Beobachtung. Die bewusst kurze Bauzeit, die Facilitator:innen vorgeben, erzeugt diesen Zeitdruck: Genug, um Perfektionismus und endloses Abwägen zu verhindern, nicht so viel, dass die Aufgabe lähmt. Wichtig bleibt dabei die ehrliche Einschränkung: Flow ist ein empirisch beschriebener psychischer Zustand, kein Schalter, den ein Workshop-Design bei jeder einzelnen Person zuverlässig umlegt, es erhöht lediglich die Wahrscheinlichkeit deutlich.

Wie diese Balance konkret gestaltet wird und was Flow tatsächlich verspricht, und was nicht, das steht in Der richtige Widerstand: Warum Workshops mit LEGO® SERIOUS PLAY® in den Flow bringen.

Der Rahmen, der Ideen erlaubt: Ernsthaftes Spiel ist kein Widerspruch

Kurz bevor jemand zum ersten Mal in einem Workshop nach den Steinen greift, passiert fast immer dasselbe: Ein kurzes Zögern, ein Blick zur Seite, ob die Kolleg:innen schon angefangen haben, manchmal ein kleines, entschuldigendes Lachen. Die Frage dahinter: Darf ich das hier ernst nehmen, obwohl es aussieht wie Spielen? Die kultur- und sozialwissenschaftliche Spieltheorie, geprägt vom niederländischen Historiker Johan Huizinga und seinem 1938 erschienenen Werk "Homo Ludens", beantwortet das. Nicht zu verwechseln mit der mathematischen Spieltheorie von John von Neumann und John Nash, bei der es um Verhandlungen und Konfliktmodelle geht. Hier geht es um Spiel als eigenständige menschliche Verhaltensform, untersucht von Autor:innen wie Huizinga, Mainemelis, Henricks und Sicart.

Huizingas zentrale Beobachtung, wörtlich: "Innerhalb des Spielraums herrscht eine absolute und eigentümliche Ordnung", eine Ordnung, die außerhalb dieses Raums keine Bedeutung hat. Spätere Play-Theoretiker:innen ergänzen und differenzieren das: Henricks betont, dass Spiel Ordnung und Unordnung gleichzeitig enthält, Sicart beschreibt, wie Spiel über seinen eigenen Raum hinaus in die reale Welt hineinwirkt. Für die Praxis im Workshop bleibt entscheidend, dass überhaupt eine Schwelle existiert, die den Spielraum sichtbar und spürbar trennt. Das senkt die Bewertungsangst und erhöht die Bereitschaft, ungewöhnliche Ideen offen auszusprechen, ohne dass jemand befürchten muss, damit auf ewig auf eine Aussage festgelegt zu werden.

Warum ein fester Regelrahmen dieser Freiheit nicht widerspricht, er ermöglicht sie erst, steht in Ernsthaftes Spiel ist kein Widerspruch: Was Spieltheorie über Kreativität zeigt.

Keine Erfindung vom Reißbrett: Die Geschichte von Rasmussen und Kristiansen

Fünf Denktraditionen erklären, warum die Methode funktioniert. Die sechste erklärt, warum das keine plötzliche Erfindung ist, die vor Kurzem irgendjemand zusammengeschustert hat. Die Idee, mit LEGO Bausteinen Strategiearbeit zu betreiben, stammt von Johan Roos und Bart Victor, Mitte der 1990er-Jahre. Zur robusten, wiederholbaren Methode wurde daraus erst etwas, als der dänische Pädagoge Robert Rasmussen ab 1999 die systematische Entwicklung übernahm, Ende 2001 kam der Stratege Per Kristiansen dazu. Beide stellten die fertige Methode 2001 der Öffentlichkeit vor, gemeinsam gründeten sie 2010 die Association of Master Trainers.

Diese Zeitleiste steht bereits in LEGO® SERIOUS PLAY® kurz erklärt. Was dort fehlt, ist die Frage, wer diese beiden Männer fachlich waren, bevor sie die Methode entwickelten. Rasmussen bringt einen Master in Pädagogik von der Royal Danish School of Education mit, dazu Studien in Psychologie und Soziologie, und war insgesamt dreizehn Jahre lang bei LEGO als Leiter der Forschung und Entwicklung für LEGO Education tätig, unter anderem mitverantwortlich für LEGO Mindstorms, jenes Produkt, das seinen Namen ausgerechnet Paperts Buch verdankt. Kristiansen bringt einen Master in International Business von der Copenhagen Business School mit, ergänzt um Prüfungen an der Università Bocconi in Mailand, und leitete bei LEGO später das globale Geschäft mit der Methode.

Diese Kombination aus pädagogischem und strategischem Denken erklärt, warum die Methode bis heute in ihrer ursprünglichen Tiefe trägt, statt als kurzlebiger Trend zu verschwinden. Der vollständige fachliche Hintergrund beider Männer steht in Keine Erfindung vom Reißbrett: Die Geschichte von Rasmussen und Kristiansen.

Was diese sechs Denktraditionen gemeinsam tragen

Sechs unabhängige Forschungslinien

Keine dieser sechs Theorien wurde für LEGO SERIOUS PLAY erfunden. Piaget beobachtete Kinder, nicht Führungskräfte. Csíkszentmihályi hatte keine Teilnehmende in Konferenzräumen im Kopf, sondern befragte Kletternde und Chirurg:innen. Huizinga schrieb 1938 über Spiel als Kulturphänomen, lange bevor jemand auf die Idee kam, damit Strategie-Workshops zu gestalten. Und, ganz ehrlich, wenn sechs unabhängige Forschungslinien, die ursprünglich nichts miteinander zu tun hatten, am Ende alle in dieselbe Richtung zeigen, ist das ein deutlich stärkeres Argument als eine einzelne, eigens für die Methode entwickelte Studie es je sein könnte.

Die Theorie kam zuerst

Ein kritischer Einwand liegt trotzdem nahe: Lässt sich nicht jede beliebige Trainingsmethode im Nachhinein mit passender Theorie unterlegen, wenn man nur lange genug in der Forschungsliteratur sucht? Der Unterschied hier liegt in der Reihenfolge. Rasmussen und Kristiansen haben die Methode nicht zuerst entwickelt und anschließend eine Rechtfertigung dafür gesucht. Piaget, Papert, Csíkszentmihályi und Huizinga veröffentlichten ihre Arbeiten Jahrzehnte vor der ersten LEGO SERIOUS PLAY Session, teils bevor die Entwickler der Methode überhaupt geboren waren. Die Theorie kam zuerst, die Anwendung folgte.

Unabhängig prüfbar, nicht nur behauptet

Ein zweiter naheliegender Einwand: Fünf der sechs Namen in diesem Artikel sind, mit Ausnahme von Rasmussen und Kristiansen selbst, weder Erfinder noch Berater der Methode. Piaget und Huizinga starben, bevor es LEGO SERIOUS PLAY überhaupt gab, sie können unmöglich davon gehört haben. Bei Papert und Csíkszentmihályi war das anders. Workshops mit LEGO SERIOUS PLAY hat keiner der vier durchgeführt. Ihre Arbeiten lassen sich unabhängig davon nachlesen, zitieren und überprüfen, in Fachzeitschriften, die mit Trainingsanbietern nichts zu tun haben. Wer die Theorien selbst anzweifelt, zweifelt an etablierter Grundlagenforschung, nicht an einem Marketingversprechen von Matthias Renner oder der Association of Master Trainers.

Die Kette der sechs Artikel

Zusammen ergeben die sechs Artikel eine Kette, die sich Schritt für Schritt liest: Wissen entsteht durch aktives Handeln, nicht durch Zuhören (Piaget). Es entsteht besonders wirksam, wenn dabei ein geteiltes, greifbares Objekt entsteht (Papert). Dieses Handeln mit den Händen ist neuronal am Denken selbst beteiligt, nicht nur eine Übungsgelegenheit danach (Embodied Cognition). Damit das gelingt, braucht es den richtigen Schwierigkeitsgrad, weder Langeweile noch Überforderung (Flow). Es braucht einen abgegrenzten Rahmen, der die Angst vor der eigenen, vielleicht ungewöhnlichen Idee senkt (Spieltheorie). Und die Geschichte von Rasmussen und Kristiansen zeigt, dass diese Kette nicht nur auf dem Papier funktioniert, sondern seit über zwei Jahrzehnten in echten Workshops erprobt ist. (Meine eigene Erfahrung danebenzustellen, käme mir vermessen vor.)

Was noch kommt

Es kommen noch zwei weitere Reihen, nicht alle Themen auf einmal, damit alles in Ruhe fertig werden kann.

Die zweite Artikelreihe widmet sich Wissen und Bedeutung im Dialog:

• Vygotskys soziales Lernen
• Polanyis implizites Wissen
• Boundary Objects als Übersetzer zwischen Fachwelten
• Lakoffs Metapherntheorie

Die dritte Reihe behandelt Prozess und Gruppendynamik:

• Psychologische Sicherheit nach Amy Edmondson
• Kolbs Erfahrungslernzyklus
• Divergentes und konvergentes Denken nach Guilford
• Statusabbau in Gruppen
• Die Cognitive-Load- und Dual-Coding-Forschung zu Bauen und Erzählen

Sobald diese Artikel stehen, wächst dieser Überblick entsprechend mit, samt neuen Links zwischen den einzelnen Reihen.

Ob Dich das am Ende überzeugt oder nicht, entscheidest Du selbst. Was diese sechs Artikel Dir aber nicht mehr erlauben, ist eine bequeme Ausrede, da stecke ohnehin nichts dahinter außer bunten LEGO-Steinen und einem lustigen Nachmittag. Wenn Du selbst erleben willst, was aus dieser Forschung im Workshop wird, findest Du die nächsten Termine auf matthias-renner-trainer.com.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

Menschen hängen freiwillig an einer Felswand, weit über dem Boden, ohne Preisgeld, ohne Publikum, das den Erfolg überhaupt mitbekommt. Warum tun sie sich das an, obwohl es anstrengend und riskant ist und keinen äußeren Lohn verspricht? Diese Frage trieb einen jungen Psychologen in den 1970er-Jahren um. Seine Antwort begann mit Interviews von Kletternden, Schachspielenden, Tänzer:innen und Chirurg:innen, eine denkbar krumme Fokusgruppe für ein psychologisches Grundlagenwerk, und sie führte trotzdem zu einem der einflussreichsten Konzepte der modernen Psychologie.

Wer war Mihály Csíkszentmihályi und was hat er untersucht

Vier ungewöhnliche Untersuchungsgruppen

Mihály Csíkszentmihályi, ungarisch-US-amerikanischer Psychologe, veröffentlichte 1975 sein Grundlagenwerk "Beyond Boredom and Anxiety". Darin beschrieb er mit einem Team von Doktorand:innen vier sehr unterschiedliche Tätigkeiten: Schach, Felsklettern, freies Tanzen zu Rockmusik und Chirurgie. Die Auswahl war bewusst provokant. Alle vier Aktivitäten kosten Zeit, Energie und manchmal Sicherheit, ohne dass ein äußerer Anreiz wie Geld oder Ruhm das zwingend rechtfertigt. Wer dennoch stundenlang dabei bleibt, tut das offenbar wegen der Tätigkeit selbst.

Woher der Name "Flow" stammt

Aus den Interviews entstand der Name selbst. "Wir haben das die Flow-Erfahrung genannt", schrieb Csíkszentmihályi später, "weil so viele der Personen, die sie beschrieben, das Bild eines Stroms benutzten, der sie mühelos trägt." Die Metapher kam von den Befragten selbst, nicht aus einem Labor.

Vom übersehenen Buch zum Fachbegriff

Das Buch wurde zunächst kaum beachtet. Erst mit seinem zweiten großen Werk, "Flow: The Psychology of Optimal Experience" (1990), setzte sich der Begriff durch, inzwischen ein feststehender Fachterminus in Dutzenden Sprachen. Entscheidend für die wissenschaftliche Reputation war eine methodische Neuerung: Die Experience Sampling Method. Statt Menschen im Nachhinein nach ihrem Erleben zu befragen, was Erinnerung verzerrt, trugen Teilnehmende einen Pager, der über Tage verteilt zufällig piepte. Jedes Mal hielten sie sofort fest, was sie gerade taten und wie sie sich dabei fühlten. Erst dieser Ansatz machte Flow zu etwas, das sich über tausende Alltagsmomente hinweg systematisch vergleichen ließ, nicht nur bei Ausnahmesportler:innen im Interview.

Die Bausteine eines Flow-Erlebens

Csíkszentmihályi und spätere Forscher:innen wie Jeanne Nakamura haben das Erleben von Flow in mehrere Merkmale zerlegt. Drei davon gelten als Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, bevor Flow überhaupt entstehen kann:

• Ein klares Ziel für die jeweilige Handlung, nicht nur eine vage Absicht.
• Unmittelbares, direktes Feedback, ob die Handlung gerade funktioniert oder nicht.
• Eine Balance zwischen der Herausforderung der Aufgabe und dem eigenen Können.

Sind diese drei Voraussetzungen gegeben, beschreibt die Forschung ein charakteristisches Bündel an Erlebensmerkmalen: Völlige Konzentration auf die Aufgabe, eine Verschmelzung von Handlung und Bewusstsein, bei der kein Nachdenken über das eigene Tun mehr nötig ist, und ein Gefühl von Kontrolle über die Situation. Dazu kommen das Verschwinden von Selbstzweifel und Selbstbeobachtung, ein verändertes Zeitgefühl, in dem Stunden wie Minuten vergehen, und ein autotelisches Erleben, bei dem die Tätigkeit selbst schon die Belohnung ist, unabhängig von jedem Ergebnis danach.

Der richtige Widerstand: Die Balance zwischen Herausforderung und Fähigkeit

Von allen genannten Bedingungen ist eine für die Praxis am wichtigsten, und sie gibt diesem Artikel seinen Titel. Csíkszentmihályi stellte sich Herausforderung und Fähigkeit als zwei Achsen in einem Diagramm vor. Trägt man beide gegeneinander auf, entsteht eine schmale diagonale Zone, der sogenannte Flow-Kanal. Liegt die Aufgabe oberhalb dieser Diagonale, übersteigt die Herausforderung das eigene Können, das Ergebnis ist Angst oder Überforderung. Liegt sie unterhalb, ist die Aufgabe zu leicht für die vorhandene Fähigkeit, das Ergebnis ist Langeweile oder Apathie. Flow entsteht ausschließlich in diesem schmalen Streifen dazwischen, in dem die Aufgabe knapp über dem aktuellen Können liegt.

Das erklärt, warum weder eine Bauaufgabe auf Kindergeburtstags-Niveau noch eine unlösbare Rätselaufgabe erwachsene Teilnehmende zu echter Vertiefung bringt. Beide liegen außerhalb des Kanals, das eine zu leicht, das andere zu schwer. Interessant wird es erst bei echtem Widerstand, bei einer Aufgabe, die etwas verlangt, aber nicht überfordert. Der erste Artikel dieser Reihe hat bereits gezeigt, dass Jean Piagets Konstruktivismus darauf beruht: Verstehen entsteht durch Handeln an Widerstand, an dem, was nicht sofort passt. Csíkszentmihályis Modell liefert dazu die passende Ergänzung, es beschreibt, wie viel Widerstand genau richtig ist, damit daraus Konzentration statt Frust entsteht.

Zwei Stellschrauben im echten Workshop

Klares Ziel, direktes Feedback

Ein Workshop mit LEGO SERIOUS PLAY, im Folgenden kurz LSP, erfüllt mehrere dieser Bedingungen, ohne dass die Teilnehmenden das Modell dahinter kennen müssen. Jede Bauaufgabe beginnt mit einer konkreten, klar formulierten Frage, nie mit einem vagen "baut mal etwas", das liefert das klare Ziel, das Flow braucht. Das unmittelbare Feedback kommt vom entstehenden Modell selbst: Passt die gebaute Form zu dem, was gemeint war, oder muss noch etwas ergänzt werden, bevor sich die Geschichte dazu erzählen lässt. Niemand muss auf eine externe Bewertung warten, das Modell auf dem Tisch zeigt sofort, wo etwas noch fehlt, dasselbe Objekt zum Denken, das der Artikel zu Paperts Konstruktionismus beschreibt.

Skills-Building und feste Bauzeit: die Balance selbst

Am aufschlussreichsten ist aber die dritte Bedingung, die Balance selbst, weil sie in zwei Richtungen bewusst gesteuert wird. Auf der Seite der Fähigkeit steht die Skills-Building-Phase, mit der jeder LSP-Workshop beginnt. Innerhalb kurzer Zeit üben die Teilnehmenden einfache Bauaufgaben, bis die Hände wieder wissen, wie sich mit den Steinen arbeiten lässt. Das hebt das eigene Können spürbar an, bevor die eigentlichen, inhaltlich anspruchsvollen Fragen kommen. Auf der Seite der Herausforderung steht die feste Bauzeit, meist nur wenige Minuten pro Runde. Dieser bewusst gesetzte Zeitdruck ist kein Antreiber-Trick, er verhindert langes Abwägen und Perfektionismus und drückt Teilnehmende in ein spontanes, nicht-analytisches Bauen, in dem die Hände arbeiten, bevor der innere Kritiker eingreifen kann, dieselbe Hand-Kopf-Kopplung, die der Artikel zu Embodied Cognition neurowissenschaftlich beschreibt.

Lean-Forward statt Lean-Back

Beides zusammen hält die Aufgabe im schmalen Flow-Kanal. Genug Fähigkeit durch das Aufwärmen, genug Herausforderung durch die Zeitbegrenzung und durch das Stellen komplexer Fragen. Dieser aktive, zugewandte Zustand heißt in der Facilitation Lean-Forward, die Körperhaltung nach vorn statt jenes Zurücklehnens, mit dem Teilnehmende in gewöhnlichen Meetings innerlich aussteigen, Lean-Back im eigentlichen Sinn: nicht mehr wirklich da, obwohl der Körper noch am Tisch sitzt. Schon das Bauen selbst verhindert das Abschalten, die Hände sind beschäftigt, der Kopf bleibt im Raum. Wie divergentes und konvergentes Denken in diesem Zustand zusammenspielen, vertieft ein späterer Artikel dieser Reihe zu Guilfords Kreativitätsmodell.

Wenn die Kalibrierung misslingt

Was passiert, wenn die Kalibrierung von Fähigkeit und Herausforderung misslingt, lässt sich in jedem Workshop live beobachten:

• Eine zu allgemeine, beliebig interpretierbare Frage, etwa "Baut ein Modell zu Eurem Unternehmen", erzeugt eher Kinderspiel-Stimmung als Vertiefung, weil kaum Widerstand übrig bleibt, an dem sich überhaupt etwas reiben könnte.
• Eine zu abstrakte, überladene Frage, etwa "Baut die gesamte Zukunft Eurer Branche", kann das Gegenteil auslösen, einen kurzen Moment des Erstarrens, in dem niemand weiß, wo er ansetzen soll.

Diesen Unterschied lernt man in einer vollständigen Ausbildung.

Vom Wissen zur Erfahrung

Wirklich erfahren damit wird man erst über viele Workshops hinweg. Ein gut geführter LSP-Workshop steht als vollständige Fragesequenz, bevor der erste Baustein in die Hand genommen wird. Jede Frage ist im Vorfeld passend zu Gruppe und Thema präzise vorbereitet. Ein Workshop mit der LEGO SERIOUS PLAY Methode hat nichts mit Steine-Improvisationstheater während des Prozesses zu tun. Diese Sorgfalt in der Konzeption, verbunden mit einer sehr guten Ausbildung (im Unterschied zu einer oberflächlichen Kurzversion), macht am Ende den Unterschied beim Ergebnis des Workshops.

Wo die Analogie an ihre Grenzen stößt

Methodenkritik an der Flow-Forschung

Flow ist ein Konstrukt, das überwiegend über Selbstauskunft erfasst wird, per Interview oder per Experience Sampling. Kritische Stimmen in der Forschung weisen seit Jahren darauf hin, dass sich Flow dadurch schwer objektiv messen lässt und sich in der Praxis nicht immer sauber von schlichtem Interesse oder Engagement abgrenzen lässt. Auch die Reihenfolge der Ursachen ist nicht restlos geklärt: Erzeugt die passende Herausforderung Flow, oder berichten Menschen, die aus anderen Gründen bereits vertieft bei der Sache sind, im Nachhinein einfach eher von einer passenden Herausforderung. Beides ist in den Daten schwer zu trennen.

Was die LSP-Studien tatsächlich zeigen

Für einen LSP-Workshop heißt das konkret: Es gibt inzwischen tatsächlich direkte Untersuchungen, keine bloße Übertragung. Schon 2018 zeigte eine Studie von Dirk Primus und Stephan Sonnenburg im "Creativity Research Journal", dass die LSP-Skills-Building-Phase als kreative Aufwärmübung zwei von drei gemessenen Flow-Elementen positiv beeinflusst. 2021 folgte eine detailliertere Untersuchung, wieder mit Sonnenburg als Ko-Autor: Lukas Zenk und Stephan Sonnenburg verglichen im "European Journal of Innovation Management" LSP-Workshops mit klassischen Meetings, mit derselben Methode, die oben schon vorkam: Experience Sampling, bei 39 Teilnehmenden aus sechs Teams. Das Ergebnis ist differenzierter, als eine reine Erfolgsgeschichte vermuten ließe. Bei zwei individuellen Flow-Merkmalen, Zufriedenheit und autotelischem Verhalten, dem sichtbaren Gegenstück zum weiter oben beschriebenen autotelischen Erleben, schnitt LSP signifikant besser ab als das klassische Meeting. Bei einem Gruppenmerkmal, durchgehender Kommunikation, schnitt LSP dagegen schlechter ab, was sich mit den festen Bau- und Erzählrunden plausibel erklären lässt, in denen eben nicht ständig alle gleichzeitig reden dürfen. Der kreative Output der LSP-Teams war am Ende trotzdem höher als der der Meeting-Teams.

Eine dänische Randnotiz: Hans Henrik Knoop

Bemerkenswert dabei: Auch einer der bekannteren Flow-Forscher sitzt ausgerechnet in Dänemark, am Sitz von LEGO. Hans Henrik Knoop lehrt an der Universität Aarhus, forscht dort zu Positiver Psychologie, jenem seit Ende der 1990er-Jahre eigenständigen Forschungszweig, der Wohlbefinden, Stärken und ein gelingendes Leben untersucht, und arbeitete zwischen 1998 und 2004 an Entwicklungsprojekten für LEGO, in genau den Jahren, in denen auch LEGO SERIOUS PLAY entstand. Mit Csíkszentmihályi verbindet ihn dabei mehr als nur dasselbe Fachgebiet: Beide waren Teil des GoodWork Project von Howard Gardner, Csíkszentmihályi und William Damon, und beide steuerten je ein Kapitel zu dem daraus entstandenen Sammelband "Responsibility at Work" bei, Csíkszentmihályi zusammen mit Jeanne Nakamura zum Thema Kreativität, Knoop zu Führung aus dänischer Perspektive. Sein Input floss tatsächlich in die Entwicklung von LEGO SERIOUS PLAY ein, dokumentiert ist das von außen kaum, es gehört zum Erfahrungswissen der Methode selbst, nicht zu ihrer Literatur.

Wer sich losgelöst von LSP tiefer nur mit Flow als eigenem Konzept beschäftigen will, findet bei anderen Praktiker:innen, die Flow und LSP verbinden, etwa bei ThinkZoe, weiteres Material dazu.

Fazit

Die Frage, warum Menschen sich freiwillig an eine Felswand hängen, führte zu einem Modell, das weit über den Klettersport hinausreicht: Konzentration entsteht nicht durch möglichst wenig Anstrengung, sie entsteht durch genau den richtigen Widerstand, weder zu viel noch zu wenig. Ein LEGO SERIOUS PLAY Workshop steuert diesen Widerstand bewusst, durch eine kurze Aufwärmphase, die das Können anhebt, und durch eine knappe Bauzeit, die die Herausforderung hochhält. Was dabei entsteht, ist selten reine Langeweile und noch seltener lähmende Überforderung. Es ist der schmale Streifen dazwischen, in dem ernsthaft gearbeitet wird und in dem immer wieder überraschende Ergebnisse entstehen.

Diesen Beitrag als Teil der Gesamtübersicht "Die Wissenschaft hinter LEGO® SERIOUS PLAY®" weiterlesen, mit allen anderen Denktraditionen, die die Methode erklären.

Lesen lässt sich das hier zu Ende. Spüren geht nur am eigenen Modell, bei den nächsten Terminen.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

Eine Case Study mit anonymisierten Zahlen und einem zufrieden lächelnden Stockfoto-Menschen. Genau das hier ist keine. (Ok, außer dem Bild, das ist KI generiert.) Diese Geschichte hat einen echten Namen, eine echte Organisation und einen Veränderungsprozess, der bis heute läuft. Das ganze Gespräch mit Judith Weber gibt es zum Nachhören im Enten-Talk-Podcast.

Der Ausgangspunkt: 1080 Pfarreien werden zu 36

Judith Weber leitet die Abteilung Erwachsenenpastoral, konkret das Referat Ehe, Familie und Diversität, im erzbischöflichen Seelsorgeamt Freiburg. Der Verwaltungsbereich, für den sie zuständig ist, ist ungefähr halb so groß wie Baden-Württemberg. Unter dem Stichwort "Kirchenentwicklung 2030" durchläuft die Diözese gerade eine der größten Strukturreformen ihrer Geschichte: Aus ehemals 1.080 Pfarreien wurden bereits 280 Seelsorgeeinheiten, demnächst werden daraus 36 Großpfarreien.

Für die Abteilungsebene bedeutet das mehr als eine neue Organigramm-Zeile. Aufgabenzuschnitte verändern sich, die Diözesanebene bekommt eine unterstützende statt eine steuernde Funktion, und Rollen, die vorher klar waren, müssen neu verhandelt werden. Genau in diesem Umfeld hat Judith Webers Team einen LEGO SERIOUS PLAY Workshop gemacht. Kein Ausflug. Arbeit an einer Frage, die sich nicht aufschieben ließ: Was ist unser Selbstverständnis als Abteilung, und wo stehen wir mit Blick auf die kommenden Veränderungen?

Skepsis zuerst, Workshop später

Wie Judith zur Methode kam

Bevor es zu diesem Workshop kam, war Judith selbst die einzige im Team, die die Methode überhaupt kannte. Begegnet ist sie ihr bei einem Seminartag der Führungsakademie Baden-Württemberg, bei dem die Teilnehmenden zum Thema Führung bauten. Was sie dort überzeugt hat, war nicht die Idee an sich, es war die Konkretion: "Dieses ich tue was, es entsteht was, wirklich konkret, nicht nur im Kopf", beschreibt sie es im Gespräch. Am Ende des Seminartags stand für sie fest, dass sie wissen wollte, wie sie an diesen Trainer herankommt.

Erst Skepsis, dann Vertrauen

Im eigenen Team war die Reaktion zunächst eine andere. "Judith, bist Du Dir sicher, dass es richtig ist für uns an der Stelle?", war eine der ersten Fragen, die sie sich anhören musste. Verständlich: Sie war die einzige mit eigener Erfahrung, der Rest des Teams sollte auf ihr Wort vertrauen. Ihre Antwort war einfach, aber verbindlich: Ja, ich bin mir ganz sicher, wir werden die Antworten gemeinsam erarbeiten.

Diese Reihenfolge, erst Skepsis im eigenen Team, dann Überzeugung durch das Erlebnis selbst, ist kein Sonderfall. Wie genau der Kernprozess dahinter funktioniert und warum gerade die anfängliche Skepsis fast immer verschwindet, sobald die eigenen Steine auf dem Tisch liegen, beschreibe ich ausführlicher in Funktioniert LEGO® SERIOUS PLAY® wirklich?.

Was im Workshop passiert ist

Drei Klausurtage, ein Prozess

Der Workshop selbst war eingebettet in einen größeren Prozess: Insgesamt drei Klausurtage im Jahr, davon einer mit den Führungskräften der Abteilung im Januar, einer im April mit dem gesamten Team, und anderthalb Tage im August gemeinsam mit mir. An einem der vorherigen Klausurtage hatte sich das Team zusätzlich mit der Kirchenmitgliedschaftsuntersuchung beschäftigt, einer wissenschaftlichen Studie zum Wandel von Kirche und Gesellschaft, um die eigene Arbeit auch von außen eingeordnet zu sehen.

Von sieben Einzelmodellen zu einem gemeinsamen Bild

Im LSP-Workshop selbst haben die sieben Mitglieder der Abteilungskonferenz zunächst einzeln gebaut, wie die Arbeit heute aussieht und wie die Abteilung von außen wahrgenommen wird. Aus diesen Einzelmodellen ist im nächsten Schritt ein vereintes Modell entstanden. Kein kleinster gemeinsamer Nenner, den man ohnehin selten findet, wenn sieben Menschen unterschiedliche Perspektiven mitbringen. Eine gemeinsame Sicht, in der jede einzelne Perspektive tatsächlich Platz hatte und ausgehandelt wurde, wie die Teile zusammenpassen.

Judith beschreibt den Effekt so: Es ging nicht nur um die Methode an sich, sondern auch um das Miteinander, um den Gedanken, dass jede Person gehört wird und sich ausdrücken kann. Als Abteilungsleiterin war für sie zusätzlich interessant, wie die Referatsleitungen das Miteinander in der eigenen Abteilung sehen, und wo Dinge noch nicht geklärt waren.

Die Kollegin, die am ersten Arbeitstag mitbaute

Ein Detail aus diesem Workshop zeigt, wie ernst das Team die Methode am Ende genommen hat. Eine neue Mitarbeitende hatte an genau dem Tag, an dem der Workshop begann, ihren ersten Arbeitstag in der Abteilung. Judith hatte vorher überlegt, ob sie überhaupt teilnehmen sollte, kannte schließlich noch niemanden im Team.

Die Entscheidung fiel eindeutig: Sie gehört zum Team, also ist sie dabei. Im Rückblick beschreibt Judith das als echten Glücksfall. Die neue Kollegin hat die Abteilung und die Leitungskräfte an ihrem ersten Tag direkt kennengelernt, hat sich voll auf die Methode eingelassen und mitgebaut, und ihre Perspektive als Außenstehende, die noch keine Vorurteile über die Abteilung mitbrachte, war für alle im Raum spannend. Was nimmt jemand wahr, der von außen kommt? Was ist bekannt, was nicht? Genau diese Fragen ließen sich sonst kaum beantworten.

Das Ergebnis, und was danach kam

Am Ende zieht Judith ein klares Fazit: "Es hat total gut funktioniert." Auf die Frage, ob sie die Methode für weitere Themen wieder einsetzen würde, kommt ohne Zögern: "Auf jeden Fall." Was sie besonders beeindruckt hat, waren nicht nur die konkreten Ergebnisse selbst, sondern auch, wie viel sie über die eigenen Mitarbeitenden gelernt hat, wer sich auf eine ungewohnte Methode einlässt, wer Lust hat zu bauen, und was das über die Zusammenarbeit im Team verrät.

Nach dem Workshop gefragt, was sie sich für die nahe Zukunft wünscht, nennt sie drei Dinge: Dass die Mitarbeitenden bei der Veränderung mitgehen und dabei auch Freude finden, dass die eigene Arbeit sich so weiterentwickelt, dass sie den Menschen in den neuen Großpfarreien wirklich hilft, und dass die Abteilung LEGO SERIOUS PLAY gezielt weiter einsetzt, weil die Methode weiterbringt und einen großen Teambuilding-Effekt mitbringt.

Was das für Deine eigene Situation bedeutet

Kein Unternehmen, kein Vertriebsteam, keine Tech-Firma. Eine kirchliche Verwaltungsabteilung mitten in einer der größten Strukturreformen Deutschlands, mit echten Mitarbeitenden, echter Skepsis am Anfang und einem Ergebnis, das die Leiterin selbst als tief beeindruckend beschreibt. Wenn die Methode hier trägt, in einem Umfeld, das man selten mit LEGO SERIOUS PLAY in Verbindung bringt, sagt das mehr über ihre Tragfähigkeit als jedes Hochglanz-Testimonial.

Wenn Du selbst herausfinden willst, wie sich das live anfühlt: Termine der nächsten Meetups und Ausbildungen findest Du auf matthias-renner-trainer.com.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

Ein paar schnelle Antworten vorab:

Menschen, die von Geburt an blind sind, gestikulieren beim Sprechen. Auch dann, wenn ihr Gegenüber ebenfalls blind ist und die Bewegung niemals sehen wird. Dieser Befund stammt aus einer Studie von Jana Iverson und Susan Goldin-Meadow aus dem Jahr 1998, veröffentlicht in Nature, und ist seitdem gut dokumentiert. Er wirft eine unbequeme Frage auf: Wozu die Hände bewegen, wenn niemand zuschaut?

Die naheliegende Antwort, Gestik verdeutlicht Kommunikation für das Gegenüber, greift hier offensichtlich zu kurz. Die echte Erklärung ist viel spannender: Die Hände bewegen sich nicht in erster Linie für ein Publikum. Sie bewegen sich, weil sie am Denken selbst beteiligt sind.

Hier setzt die Forschung zu Embodied Cognition (verkörperte Kognition) an. Für einen LEGO SERIOUS PLAY Workshop, in dem Erwachsene stundenlang mit den Händen an einem Modell arbeiten, statt nur am Konferenztisch zu diskutieren, ist das elementar: Die neurowissenschaftliche Grundlage dafür, warum diese Form des Arbeitens etwas leistet, das reines Reden nicht leistet. Wer selbst schon einmal so gebaut hat, statt nur zu reden, hat diesen Effekt vermutlich gespürt, auch ohne einen Namen dafür zu kennen.

Denken ist keine reine Kopfsache

Die klassische Vorstellung vom Denken

Wie stellen sich die meisten das Denken vor?

• Der Körper liefert Sinneseindrücke.
• Das Gehirn verarbeitet sie zu abstrakten Symbolen.
• Das eigentliche Denken findet dann losgelöst davon statt, wie in einer Recheneinheit.

Der Körper ist in diesem Bild nur Zulieferer, kein Teil des Denkprozesses selbst. Klingt ja auch logisch und einigermaßen nachvollziehbar. Nur mittlerweile wissen wir, so läuft es nicht. Das wäre zu kurz gesprungen und viel, viel zu einfach gedacht.

Barsalous Grounded Cognition

Die Grounded-Cognition-Forschung ist maßgeblich geprägt vom Kognitionswissenschaftler Lawrence Barsalou. Ihre zentrale These: Wenn Menschen einen Begriff verstehen oder abrufen, aktivieren sie dabei zumindest teilweise dieselben sensorischen und motorischen Areale, die auch bei der tatsächlichen Wahrnehmung oder Handlung aktiv wären. Der Gedanke an "eine Idee greifen" nutzt also nicht zufällig eine Greif-Metapher. Er beteiligt motorische Simulationsprozesse.

Konkrete und abstrakte Begriffe

Bei konkreten Begriffen wie Tasse oder Treppe ist das inzwischen gut belegt. Wer an eine Tasse denkt, aktiviert dabei messbar Areale, die auch beim tatsächlichen Greifen einer Tasse aktiv wären, die Greifbewegung der Hand eingeschlossen. Bei "Treppe" sind es entsprechend Areale, die sonst beim Steigen oder Klettern aktiv würden. Das Gehirn simuliert die Handlung mit, auch wenn nur das Wort dasteht.

Schwieriger wird es bei abstrakten Begriffen wie Gerechtigkeit oder Strategie, für die es keine direkte sensorische Entsprechung gibt. Barsalous Antwort darauf: Abstrakte Konzepte greifen stattdessen auf innere Zustände zurück, auf Introspektion, Emotion und die Erfahrung, etwas als stimmig oder unstimmig zu erkennen. Beim Begriff Strategie ist das zum Beispiel das Gefühl von Kontrolle oder Orientierung, das sich einstellt, wenn ein Plan aufgeht, kein Bild von Aktion oder Bewegung. Nicht mehr Auge und Hand, aber immer noch der Körper als Ressource, nur auf einer anderen Ebene.

Was die Bildgebung zeigt

Bildgebende Studien liefern dafür einen konkreten Anhaltspunkt. Liest jemand ein Wort wie "treten" oder "greifen", zeigt sich messbare Aktivität in genau den Arealen der motorischen Hirnrinde, die auch bei der tatsächlichen Bein- oder Handbewegung aktiv wären. Dieser Effekt wurde seit Mitte der 2000er-Jahre mehrfach repliziert. Sprache über Handlung ist demnach keine rein symbolische Angelegenheit. Sie zieht zumindest teilweise denselben motorischen Schaltkreis mit hinein, der auch die Handlung selbst steuern würde.

In der Kognitionswissenschaft wird bis heute diskutiert, bis zu welchem Grad Körperprozesse am Denken beteiligt sind. Die starke Version, Denken bestehe konstitutiv aus Körperprozessen, gilt unter Fachleuten als angreifbar. Dass Körperprozesse Denken kausal beeinflussen und unterstützen, ohne es vollständig zu ersetzen, gilt dagegen als gut abgesichert. Für die Frage, warum Bauen beim Denken hilft, reicht diese schwächere, gut abgesicherte Version völlig aus, eine starke Behauptung braucht es dafür nicht.

Die Hände denken mit, bevor die Worte da sind

Erstens: Gesten verraten Wissen vor den Worten

Am konkretesten wird die Forschung bei Gestik, dem Fachgebiet von Susan Goldin-Meadow und ihrem Team an der University of Chicago. Ihre Ergebnisse lassen sich in drei Kernbefunden zusammenfassen, jeder für sich mehrfach repliziert.

Gesten verraten Wissen, bevor es sich in Worte fassen lässt. Die ursprüngliche Beobachtung dazu stammt aus Experimenten mit klassischen Piaget-Aufgaben zur Mengenkonstanz. Ein Standardbeispiel: Ein Kind im Alter von etwa fünf bis sieben Jahren sieht zwei gleiche Gläser mit derselben Menge Wasser. Vor seinen Augen wird der Inhalt eines Glases dann in ein schmaleres, höheres Glas umgefüllt. Kinder in diesem Alter sagen daraufhin oft, jetzt sei mehr Wasser da, weil der Pegel höher steht, eine typische Fehlantwort. Beim Erklären dieser Antwort formen ihre Hände aber oft gleichzeitig die schmalere Breite des neuen Glases nach. Das ist ein Zeichen dafür, dass sie den entscheidenden zweiten Faktor, die Breite, bereits wahrnehmen, obwohl er in der gesprochenen Antwort noch fehlt. Diese sogenannten Gesten-Sprache-Mismatches gelten inzwischen als verlässliches Signal dafür, dass jemand kurz davor steht, ein Konzept zu verstehen, noch bevor sich das sprachlich äußert.

Zweitens: Gestik entlastet das Arbeitsgedächtnis

Wer beim Erklären einer Rechenaufgabe die Hände einsetzt, hat nachweislich mehr geistige Kapazität für die eigentliche Denkleistung übrig. Ein Beispiel: Rechnet jemand 27 und 15 im Kopf zusammen und zeigt dabei mit einer Handbewegung an, welche Zehnerstelle gerade übertragen wird, muss diese Zwischenrechnung nicht vollständig im Kopf gehalten werden. Ein Teil der Repräsentation wandert nach außen in die Bewegung, statt komplett im Kopf gehalten werden zu müssen. Die Hand übernimmt einen Teil der Rechenarbeit im wörtlichen Sinn.

Drittens: Mit Gestik gelerntes bleibt haften

Was mit Gestik gelernt wird, bleibt länger haften. In einer Studie von Susan Wagner Cook, Zachary Mitchell und Susan Goldin-Meadow aus dem Jahr 2008, veröffentlicht in Cognition, setzten Kinder beim Lernen einer neuen Rechenstrategie eigene Gesten ein oder wurden zum Gestikulieren angeleitet. Das Gelernte konnten sie über Wochen hinweg zuverlässiger abrufen als Kinder, die dieselbe Erklärung nur gehört hatten. Alle drei Befunde sind über Jahrzehnte hinweg an verschiedenen Orten mehrfach repliziert, was in der Psychologie keineswegs selbstverständlich ist.

Diese drei Befunde zusammen ergeben ein klares Bild: Handbewegung ist kein Beiwerk zum Denken, das nachträglich illustriert, was im Kopf schon fertig ist. Sie ist Teil des Prozesses, mit dem ein Gedanke überhaupt erst seine endgültige Form findet.

Was das für einen Tisch voller bunter Bausteine bedeutet

Wenn Reden nicht reicht

Die meisten Meetings laufen andersherum. Es wird geredet, bis alle das Gefühl haben, genug gesagt zu haben - oft auch gerne mehrfach dasselbe. Notiert wird am Ende trotzdem meist nur, was ohnehin schon vorher im Raum stand.

Im Artikel "LEGO® SERIOUS PLAY® kurz erklärt" taucht ein Satz auf, den viele Teilnehmende nach ihrem ersten Workshop selbst so oder ähnlich formulieren: "Ich wusste gar nicht, dass ich das wusste." Für genau diesen Effekt gibt es im Englischen den schönen Ausdruck "give your brain a hand". Nach allem, was oben zu Gestik und Grounded Cognition steht, lässt sich das jetzt präziser erklären, statt es nur als hübsche Formel stehen zu lassen.

Was beim Bauen sichtbar wird

Baut jemand ein Modell zu einer komplexen Frage, etwa zur eigenen Rolle im Team, passiert etwas Ähnliches wie bei den Kindern mit der Gesten-Sprache-Diskrepanz, nur ausführlicher und mit einem greifbaren Ergebnis am Ende. Die Hände arbeiten eine Struktur durch, Verbindungen, Abstände, was neben was steht, bevor die passenden Worte dafür überhaupt zur Verfügung stehen. Das fertige Modell macht sichtbar, was beim reinen Nachdenken oder Reden vage geblieben wäre. Das deckt sich mit Seymour Paperts Konstruktionismus: Nicht nur die Handlung treibt das Denken voran, sondern auch das entstehende, geteilte Objekt selbst.

Manipulative in der Bildung

Eine zweite, seit Jahrzehnten gut untersuchte Forschungslinie bestätigt dasselbe Bild: Der Einsatz von Manipulativen, also angefassten und bewegten Gegenständen, in der Bildung. Schon in der Mathematikdidaktik zeigt sich derselbe Effekt. Das Hantieren mit konkreten Objekten reduziert die kognitive Last für abstrakte Inhalte. Ein Teil der Denkarbeit wandert dabei in die Handlung und in das Objekt selbst, statt komplett im Kopf verarbeitet werden zu müssen. Für ein Strategiegespräch, das ohnehin komplex genug ist, ist diese Entlastung besonders wertvoll. Wer nicht die gesamte Komplexität im Kopf jonglieren muss, hat mehr Kapazität für den eigentlichen Inhalt übrig.

Ein gemeinsames Objekt auf dem Tisch

Auf Brickolution®, meiner Plattform für Unternehmenskunden, beschreibe ich das oft so: Ein Modell steht danach für alle sichtbar auf dem Tisch. Vorher hätten mehrere Personen im selben Gespräch oft ganz unterschiedliche Bilder im Kopf gehabt, ohne es zu merken. Danach schauen alle auf dasselbe Objekt. Die Forschung oben liefert dafür die neurowissenschaftliche Begründung. Ein gebautes Modell ist kein netter Zusatz zur Diskussion. Es ist der Mechanismus, über den Wissen überhaupt erst zugänglich wird, das sonst unausgesprochen geblieben wäre. Eine gute Facilitation macht es trotzdem nicht überflüssig – ein Glück! Aber es macht sie etwas leichter.

Fazit

Die Hände sind kein Werkzeug, das lediglich ausführt, was der Kopf bereits fertig gedacht hat. Sie sind an dem Prozess beteiligt, der einen Gedanken erst zu einem fertigen Gedanken macht. Das zeigen die Forschung zu Gestik und die Grounded-Cognition-Forschung unabhängig voneinander und übereinstimmend. Für einen Workshop, in dem gebaut statt nur geredet wird, ist das die Erklärung, warum am Ende oft mehr auf dem Tisch steht, als jemand vorher in Worte hätte fassen können. Und be-griffen wird oft auch viel mehr.

Die Gesamtübersicht "Die Wissenschaft hinter LEGO® SERIOUS PLAY®" versammelt alle weiteren Denktraditionen, die die Methode erklären.

Wer selbst erleben will, wie sich das anfühlt, statt es nur zu lesen, findet einen ersten, unverbindlichen Einstieg bei den nächsten Terminen.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

Kurz bevor jemand zum ersten Mal in einem Workshop nach den Steinen greift, passiert fast immer dasselbe: Ein kurzes Zögern. Ein Blick zur Seite, ob die Kolleg:innen schon angefangen haben. Manchmal ein kleines, entschuldigendes Lachen, bevor die Hand überhaupt einen Stein berührt, in der Verhaltensforschung eine klassische Übersprungshandlung: eine Ausweichbewegung, die entsteht, wenn der Impuls zu handeln und die Unsicherheit, ob das gerade angemessen ist, gleichzeitig aktiv sind. Was dahinter steckt, ist einfach die Frage: Darf ich das hier ernst nehmen, obwohl es aussieht wie Spielen?

Die Spieltheorie beschäftigt sich seit fast einem Jahrhundert mit dieser Frage, lange bevor jemand auf die Idee kam, damit Strategie-Workshops zu gestalten. Die simple Antwort: Der scheinbare Widerspruch zwischen "ernsthaft" und "Spiel" ist keiner. Er ist der eigentliche Mechanismus. Im englischsprachigen Raum hat sich für dieses Prinzip der Begriff Playful Learning etabliert, spielbasiertes Lernen, das gezielt für ernsthafte Themen eingesetzt wird, nicht als Gegensatz dazu.

Aber der Reihe nach.

Was Spieltheorie unter Spiel versteht

Huizinga: Spiel als eigener Raum

Der niederländische Historiker Johan Huizinga hat 1938 in seinem bis heute zitierten Werk "Homo Ludens" versucht, Spiel als eigenständige Kategorie menschlichen Verhaltens zu fassen, nicht als Kinderkram oder Zeitvertreib, ein fast vermessenes Vorhaben für ein Thema, das die meisten für erledigt halten, sobald ein Kind laufen kann – zumal in der damaligen Zeit. Seine Beobachtung: Spiel ist frei, niemand kann zum Spielen gezwungen werden, sonst hört es auf, Spiel zu sein. Spiel tritt bewusst aus dem "gewöhnlichen" Leben heraus, es findet in einem eigenen, abgegrenzten Raum statt, zeitlich und örtlich. Das ist der Teil, der für "ernsthaftes Spiel" entscheidend ist: "Innerhalb des Spielraums herrscht eine absolute und eigentümliche Ordnung", schreibt Huizinga wörtlich, eine Ordnung, die außerhalb dieses Raums keinerlei Bedeutung hat.

Ein Modell ist ein "als ob"

Dieser abgegrenzte Raum wird in der Forschung als eine Art Schwelle beschrieben, ein Zustand zwischen zwei Welten. Die Organisationsforscher:innen Charalampos Mainemelis und Sarah Ronson haben das in einer vielzitierten Arbeit zu Spiel und Kreativität in Organisationen präzise auf den Punkt gebracht: Wer spielt, befindet sich in einem Schwellenzustand zwischen wahr und falsch, ohne dass beides eindeutig zutrifft. Ein Beispiel aus der Kindheit, das sie zur Illustration heranziehen, lässt sich eins zu eins auf einen Workshop-Tisch übertragen: Bei Räuber und Gendarm ist der Räuber kein echter Räuber, aber eben auch nicht kein Räuber. Er tut so, als ob.

Ein gebautes Modell ist ein "als ob". Steht ein Modell aus bunten LEGO-Steinen im Team für eine unbequeme Wahrheit, ein Tabu oder was auch immer, ist es nicht diese Wahrheit selbst, aber es ist auch nicht einfach nichts. Es trägt eine echte Aussage, ohne dass die Person, die es gebaut hat, diese Aussage direkt und ungeschützt in den Raum sprechen muss. Mit Hilfe eines zusammengesetzten Haufens bunter Steine ist es möglich, sogar der Geschäftsführung gegenüber Dinge zu äußern, für die ein Mensch im Meeting-Protokoll eine Abmahnung kassieren würde.

Der Streit, den die Theorie selbst nie beendet hat

Henricks und Sicart widersprechen Huizinga

Und hier ist sich die Wissenschaft einig? Natürlich nicht, das macht es dafür umso interessanter. Der Play-Theoretiker Thomas Henricks differenziert Huizingas Ordnungsthese: Nach seiner Analyse trägt Spiel Ordnung und Unordnung gleichzeitig in sich, nicht nur die von Huizinga betonte Ordnung allein. Wer je erlebt hat, wie ein fertiges Modell am Ende einer Workshop-Runde bewusst wieder auseinandergenommen wird, weiß, was ich meine. Ordnung ist offenbar keine Zutrittsvoraussetzung fürs Spielen.

Der Medienwissenschaftler Miguel Sicart geht in seinem Buch "Play Matters" noch weiter: Spiel bleibe seiner These nach gar nicht sauber in seinem eigenen Raum. Es dringt ständig auch in Politik, Vandalismus und ganz gewöhnlichen Alltag ein, statt brav dort zu bleiben, wo Huizinga es verortet hätte. Ordentlich oder nicht, für ein funktionierendes "ernsthaftes Spiel" reicht am Ende, dass überhaupt eine Schwelle da ist, nicht, wie sauber sie eingehalten wird.

Der Streit um Spiel und Arbeit

Der zweite, praktisch relevantere Streit betrifft nicht das Spiel selbst. Er betrifft seinen Gegenpart, die Arbeit. Seit der Industrialisierung gilt die Trennung zwischen beiden fast als Naturgesetz: Spiel für Kinder, Dichter und Müßiggänger, Arbeit für ernsthafte Erwachsene. Schon 1927 hielt der belgische Sozialtheoretiker Henri de Man dagegen, es sei "psychologisch unmöglich", Beschäftigten den Spieltrieb dauerhaft zu verwehren, selbst im streng getakteten Taylorismus der frühen Industriebetriebe, ein Befund, den die Organisationsforschung bis heute zitiert. Corporate-Wellness-Sprech für "die Leute spielen sowieso heimlich" gab es also schon, lange bevor jemand einen Kicker ins Großraumbüro stellte. Fast ein Jahrhundert später zeigt die Organisationsforschung, wie recht er damit hatte: Spielverhalten verschwindet nicht, wenn man es unterdrückt, es verschiebt sich nur in Kaffeepausen, Flurgespräche und die Minuten vor der "eigentlichen Arbeit". Es geht nicht darum, ob Menschen im Arbeitskontext spielen. Sie tun es. Viel spannender ist doch, ob eine Organisation das bewusst nutzt oder dem Zufall überlässt.

Warum der Rahmen tatsächlich etwas bewirkt

Fünf Elemente von Spiel

Damit "ernsthaftes Spiel" mehr ist als eine hübsche Wortkombination, muss der spielerische Rahmen etwas Messbares leisten, nicht nur gut klingen. Mainemelis und Ronson haben sich dieser Frage gestellt und Spiel in fünf Elemente zerlegt, die es von gewöhnlichem Verhalten unterscheiden:

1. Schwellenerfahrung. Das Gefühl, gleichzeitig innerhalb und außerhalb der gewöhnlichen Realität zu sein, wie im "als ob" von eben.
2. Klare Grenzen in Zeit und Raum. Ein bestimmter Ort, eine bestimmte Dauer, ein klares Ende.
3. Ein Wechselspiel aus Unsicherheit, Freiheit und Einschränkung.
4. Eine lose statt starre Verbindung zwischen Mittel und Zweck.
5. Positive emotionale Beteiligung.

Die Mitte zwischen Freiheit und Vorgabe

Was heißt "Wechselspiel aus Unsicherheit, Freiheit und Einschränkung"? Eigentlich ist das mehr oder weniger eine Beschreibung eines Workshops. Die Regeln sind fix: Bestimmte Steine, eine begrenzte Zeit, eine gestellte Frage. Innerhalb dieser festen Grenzen ist das Ergebnis aber komplett offen, niemand weiß im Voraus, was am Ende auf dem Tisch stehen wird, nicht einmal die Person, die gerade baut. (Was auch bei LEGO SERIOUS PLAY immer wieder zu beobachten ist.) Diese Kombination aus enger Regel und offenem Ausgang ist es, die laut der Forschung Kreativität überhaupt erst freisetzt: Zu viel Freiheit erzeugt Lähmung, zu viel Vorgabe erzeugt Wiederholung des bereits Bekannten. Diese Mitte, nicht das eine oder das andere Extrem, ist der Grund, warum Spiel überhaupt kreativ macht, dieselbe Logik, die auch hinter der Flow-Theorie steckt: Was Menschen dabei hilft, die Konzentration zu erhöhen und in den Flow zu kommen, ist nicht eine super leichte Aufgabe. Es ist die, die knapp zu schwer ist.

Mittel, Zweck und Emotion

Die beiden übrigen Elemente wirken eher leise, tragen aber genauso viel zum Ergebnis bei. Die lose Verbindung zwischen Mittel und Zweck bedeutet: Wer baut, weiß zu Beginn selten, wohin die eigenen Hände unterwegs sind. Ein Stein wird angesetzt, weil er gerade passt, nicht weil vorher feststand, wofür er am Ende stehen wird. Diese Umkehrung, erst handeln, dann verstehen, statt umgekehrt, bringt im Bauprozess Einsichten hervor, die eine reine Planung im Kopf nie geliefert hätte. Denselben Effekt beschreibt auch die Embodied-Cognition-Forschung, nur auf neurologischer statt auf Workshop-Ebene. Und die positive emotionale Beteiligung, das fünfte Element, ist kein netter Nebeneffekt. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass die anderen vier überhaupt greifen. Ohne sie bleibt aus derselben Struktur nur irgendeine seltsame Übung mit bunten Steinen.

Weniger Bewertungsangst

Damit lässt sich auch erklären, warum der spielerische Rahmen die Bewertungsangst senkt, die in jedem normalen Meeting mitläuft. Sobald etwas als Spiel markiert ist, gilt vorübergehend eine andere Bewertungslogik. Eine ungewöhnliche, vielleicht sogar absurd wirkende Idee, die im regulären Meeting sofort als unprofessionell abgetan würde, darf im Rahmen des Bauens einfach entstehen. Sie wird zunächst nicht an der Frage gemessen, ob sie realistisch ist. Sie wird nur daran gemessen, ob sie gebaut werden kann. Diese Verschiebung ist keine Nettigkeit, sie ist der eigentliche Grund, warum in Workshops Dinge auf den Tisch kommen, die in einer normalen Besprechung nie ausgesprochen worden wären.

Zurück an den Workshop-Tisch

Die Grenzen sind wörtlich zu nehmen

Der Rahmen aus Frage, Bauzeit und festen Steinen ist keine nette Verpackung um den eigentlichen Inhalt. Er ist die Bedingung dafür, dass der Inhalt überhaupt entsteht. Die klaren Grenzen in Zeit und Raum sind im Workshop wörtlich zu nehmen: Ein bestimmter Raum, eine begrenzte Zeit, ein festgelegtes Set an Steinen. Innerhalb dieser Grenzen darf etwas entstehen, das außerhalb davon selten passiert, weil die Schwelle zwischen "das ist jetzt Spiel" und "das gilt jetzt wirklich" für einen Moment durchlässig wird.

Warum das Modell die Arbeit übernimmt

Das erklärt auch, warum das Modell die eigentliche Arbeit übernimmt, nicht die sprechende Person. Eine steile These über die eigene Führungskraft, ausgesprochen im Klartext, ist ein Risiko für die eigene Position im Raum, und fürs nächste Mitarbeitergespräch gleich mit. Dieselbe These, gebaut aus lustigen LEGO-Steinen und durch das Modell erzählt, ist ein Beitrag zum Spiel, dessen Regeln bereits vor Beginn feststanden. Wer das erste Mal an so einem Tisch sitzt, spürt diesen Unterschied meist, ohne ihn benennen zu können. Die Spieltheorie liefert die Erklärung nach, warum genau dieser Rahmen funktioniert, und warum er sich nicht durch eine "lockere Gesprächsrunde" ersetzen lässt, so gut die Absicht dahinter auch sein mag. Einer lockeren Runde fehlen drei Dinge: Eine feste Schwelle, klare Regeln, ein verbindliches "als ob". Ohne sie stellt sich dieselbe Wirkung nicht ein.

Für alle, die selbst überlegen, die Methode als Facilitator:in zu führen, steckt darin auch eine praktische Konsequenz. Die Regeln des Spiels bewusst zu setzen und zu halten, gehört zur eigentlichen Facilitator-Aufgabe, nicht nur die richtige Frage zu formulieren. Ein Workshop, dessen Rahmen unklar bleibt, in dem mal gebaut, mal einfach diskutiert wird, verliert genau die Schwelle, die den ganzen Unterschied macht.

Und deshalb ist es auch wichtig, dass solche Dinge mit im Training vermittelt werden.

Kein Widerspruch. Eine Formel

"Ernsthaftes Spiel" klingt wie ein Kompromiss zwischen zwei Dingen, die eigentlich nicht zusammenpassen. Die Spieltheorie zeigt das Gegenteil: Beide Wörter beschreiben denselben Mechanismus aus zwei verschiedenen Blickwinkeln. Ernsthaft ist der Inhalt, der im Modell verhandelt wird. Spiel ist die Struktur, die genau diesen Inhalt erst zugänglich macht, weil sie Bewertungsangst senkt, ohne die Substanz der Aussage zu verwässern.

Wie Flow, Embodied Cognition und weitere wissenschaftliche Grundlagen zusammen die Methode erklären, versammelt der Überblicksartikel zur Wissenschaft hinter LEGO SERIOUS PLAY. Wer die Methode selbst noch nicht kennt, findet den Einstieg in LEGO SERIOUS PLAY kurz erklärt.

Eine Schwelle lässt sich beschreiben. Überschritten wird sie erst am Tisch. Die nächsten Termine stehen auf matthias-renner-trainer.com.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

Zwei Namen fallen in jeder Erklärung von LEGO SERIOUS PLAY: Robert Rasmussen und Per Kristiansen. Die grobe Chronologie ist schnell zusammengefasst: Die Idee stammt von Johan Roos und Bart Victor, Mitte der 1990er-Jahre. Entwickelt hat die Methode ein Team um Rasmussen, Kristiansen kam später dazu, gemeinsam gründeten sie 2010 die Association of Master Trainers (AoMT). Diese Zeitleiste steht bereits ausführlich in LEGO® SERIOUS PLAY® kurz erklärt, hier wiederholen wir sie nicht.

Was in dieser Zeitleiste fehlt, ist der fachliche Hintergrund der beiden Männer selbst. Der erklärt mehr darüber, warum die Methode bis heute trägt, als jedes Gründungsjahr.

Robert Rasmussen: Der Pädagoge hinter LEGO Mindstorms

Elf Jahre bei LEGO Education

Bevor Rasmussen 1999 die Leitung der Entwicklung übernahm, war er bereits elf Jahre als Leiter der Forschung und Entwicklung für LEGO Education tätig. Sein akademischer Hintergrund ist ein Master in Pädagogik von der Royal Danish School of Education in Kopenhagen, dazu Studien in Psychologie und Soziologie.

Warum Mindstorms nach Papert benannt ist

In dieser Rolle verantwortete er unter anderem die pädagogische Konzeption von LEGO Mindstorms, bis heute das meistverkaufte Produkt der LEGO-Firmengeschichte. Der Name ist kein Zufall. Mindstorms ist benannt nach dem 1980 erschienenen Buch "Mindstorms: Children, Computers, and Powerful Ideas" von Seymour Papert. Papert gilt als Begründer des Konstruktionismus, mehr dazu in Vom Konstruktivismus zum Konstruktionismus. Papert hatte in Genf direkt mit Jean Piaget zusammengearbeitet, dessen Konstruktivismus wir bereits behandelt haben, bevor er ans MIT ging und dort 1985 zu den Gründungsmitgliedern des MIT Media Lab wurde, der interdisziplinären Forschungseinrichtung des MIT für Technologie und Lernen. Dort leitete er die Forschungsgruppe "Epistemology and Learning", die intellektuelle Heimat des Konstruktionismus.

Wie der Kontakt zum MIT entstand

Den Kontakt zwischen LEGO und Papert stellte 1984 der damalige LEGO-Firmenchef Kjeld Kirk Kristiansen persönlich her, Enkel des Firmengründers. Ein Fernsehinterview mit Papert reichte offenbar aus, und schon suchte er selbst den Kontakt zum MIT. Kjeld und Per sind nicht miteinander verwandt. Der Name ist in Dänemark ungefähr so gängig wie Müller, Meier, Schulze. LEGO förderte das Media Lab von da an, seit 1989 sogar mit einer eigens für Papert eingerichteten Professur.

Was aus dieser Zusammenarbeit konkret entstand, lässt sich nachlesen, nicht nur behaupten: Bereits 1987, gut ein Jahrzehnt vor dem offiziellen Mindstorms-Marktstart, baute das Media Lab einen ersten Forschungsprototyp des programmierbaren LEGO-Steins. Chris Rogers von der Tufts University entwickelte die Software ROBOLAB, mit der die ersten Mindstorms-Sets programmiert wurden. Dazwischen lagen gemeinsame Projekte wie TC Logo und Control Lab, in denen Kinder eigene Maschinen aus LEGO-Bausteinen bauten und gleichzeitig programmierten, Jahre bevor Mindstorms 1998 offiziell auf den Markt kam.

Ein Jahrzehnt Vorbereitung

In dieses Umfeld war Rasmussen fest eingebunden. Während seiner gesamten Zeit als Leiter des Mindstorms-Entwicklungsteams arbeitete er direkt mit Designer:innen und Forscher:innen der Tufts University und des MIT Media Lab zusammen, um handlungsbasierte Lernwerkzeuge zu entwickeln. Er war die Person, die auf LEGO-Seite dafür sorgte, dass Paperts Lerntheorie tatsächlich zu einem Produkt wurde. Millionen Kinder hielten es in den Händen, lange bevor irgendjemand an einen Workshop mit Erwachsenen dachte.

Als Rasmussen ab 1999 zusätzlich die Entwicklung dessen übernahm, was später LEGO SERIOUS PLAY wurde, brachte er einen starken Hintergrund in Lernpsychologie mit: Über ein Jahrzehnt praktische Erfahrung, konstruktionistische Theorie in ein funktionierendes Produkt zu übersetzen, in eben der Forschungsumgebung, die diese Theorie selbst hervorgebracht hatte.

Per Kristiansen: Der Stratege, der nie aufgehört hat zu lernen

Vom Change Agent zum globalen Geschäftsleiter

Kristiansen kam aus einer anderen Richtung. Sein Master in International Business (interkulturelles Management) stammt von der Copenhagen Business School, ergänzt um Prüfungen an der Università Bocconi in Mailand. Bei LEGO begann er als Change Agent im Vorschulbereich, als rechte Hand des globalen Brand Directors. Ende 2001 wechselte er zu Executive Discovery, einer von Kjeld Kirk Kristiansen gegründeten und finanzierten Firma, die LEGO SERIOUS PLAY zunächst eigenständig neben der eigentlichen LEGO Company entwickelte und vermarktete. Dort war er unter anderem für das Geschäft in Europa, Südafrika und dem Nahen Osten verantwortlich, außerdem gemeinsam mit Rasmussen einer von zwei globalen Master Trainern. Als Executive Discovery in die LEGO Company integriert wurde, übernahm er die globale Leitung von LEGO SERIOUS PLAY. Es folgte eine kurze Station bei Danfoss Universe, einem Innovationspark, der LSP selbst einsetzte, bevor er 2006 Partner bei Trivium wurde.

Sechs Weiterbildungen bei den bekanntesten Namen

Was danach kommt, ist eigentlich der spannendere Teil. Kristiansen hat es nach der Entwicklung von LSP nicht dabei belassen. Er hat sich über Jahre gezielt bei einigen der anerkanntesten Namen im Bereich Change- und Komplexitätsmanagement weitergebildet:

• "Leading Change and Organizational Renewal" an der Harvard Business School.
• "Leadership Foundations" bei Peter Senge (MIT), dem Vordenker des systemischen Denkens in Organisationen.
• "Presencing: Collective Leadership for Profound Innovation and Change" bei Otto Scharmer (MIT), bekannt für seine Theory U.
• Akkreditierung als Cognitive-Edge-Facilitator, dem von Dave Snowden entwickelten Rahmenwerk für komplexe Entscheidungssituationen.
• Ausbildung in "Transformative Scenario Planning" bei Adam Kahane und Reos Partners. Kahane moderierte Anfang der 1990er-Jahre die Mont-Fleur-Szenarien, einen Prozess, der zur friedlichen Verhandlung von Südafrikas Übergang aus der Apartheid beitrug.
• Mitgliedschaft im NeuroLeadership Institute, inklusive Zertifikat in den Grundlagen der NeuroLeadership.

Gemeinsam mit Rasmussen veröffentlichte Kristiansen später außerdem "Building a Better Business Using the LEGO SERIOUS PLAY Method" (Wiley, 2014), das erste Buch der beiden über die Methode.

Zwei völlig unterschiedliche Wege, ein gemeinsamer Tisch

Zwei Perspektiven, die sich ergänzen

Ein Pädagoge und ein Stratege am selben Tisch: Das hätte auch komplett den Bach runtergehen können. Was diese beiden Biografien stattdessen zeigen: Zwei Perspektiven, die sich ergänzen, nicht im Weg stehen. Rasmussen brachte die Pädagogik mit, verwurzelt in genau der Forschungsumgebung, die Konstruktivismus und Konstruktionismus hervorgebracht hat. Kristiansen brachte die Businessperspektive mit, und er hat sie über Jahrzehnte hinweg mit einigen der ernsthaftesten Stimmen zu Wandel und Komplexität weiterentwickelt.

Senge, Scharmer, Snowden und Kahane sind keine Randfiguren. Sie zählen zu den bekanntesten Namen im Bereich Systemdenken, Komplexität und Wandel.

Sechs Jahre Entwicklung, kein Wochenendprojekt

Für angehende Facilitator:innen heißt das: Diese Methode ist nicht einfach das Ergebnis eines Wochenendes mit bunten LEGO-Steinen und einer guten Idee. Von der ursprünglichen Idee Mitte der 1990er bis zur fertigen Methode 2001 vergingen gut sechs Jahre, in denen zwei Menschen aus komplett unterschiedlichen Fachwelten daran gearbeitet haben.

Damit war die Geschichte für Rasmussen übrigens nicht zu Ende: Was er später als LEGO SERIOUS PLAY 2.0 weiterentwickelte, ist heute der Standard, den die Association of Master Trainers lehrt, aber das ist ein eigener Artikel für sich.

Wie sich diese beiden Biografien in die übrige Wissenschaft hinter der Methode einfügen, zeigt die Gesamtübersicht Die Wissenschaft hinter LEGO® SERIOUS PLAY®.

Wer selbst erleben will, wie diese Mischung aus Pädagogik und Strategie im Workshop tatsächlich wirkt, statt nur darüber zu lesen, findet einen ersten, unverbindlichen Eindruck bei den nächsten Terminen.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

Laut seinem Vorwort in seinem Buch "Mindstorms" kannte Seymour Papert das Wort Getriebeteile bereits, als er noch nicht mal zwei Jahre alt war. Wie ein Getriebe wirklich funktioniert, verstand er erst Jahre später, doch von da an wurden Zahnräder sein liebstes Spielzeug, allen voran das Differentialgetriebe. Papert selbst hat später geschrieben, dass sich diese frühe Liebe zu Zahnrädern nicht rein kognitiv erklären lässt. Diese kindliche Faszination wurde für ihn zum Schlüssel für abstrakte Mathematik: Gleichungen mit zwei Unbekannten ergaben plötzlich Sinn, weil er sie sich als ineinandergreifende Zahnräder vorstellen konnte.

Jahre später, beim Lesen von Piagets Werk, erkannte Papert in dieser Erinnerung, was Piaget "Assimilation" nannte: Das Einordnen neuer Erfahrungen in bereits vorhandene Denkmuster. Er blieb trotzdem überzeugt, dass ein Teil der Geschichte fehlte. Piaget beschrieb Assimilation fast ausschließlich als kognitiven Vorgang. Für Papert war das Zahnrad kein Denkobjekt allein.

Aus dieser Lücke, zwischen dem, was Piaget beschrieb, und dem, was Papert selbst gefühlt hatte, wuchs eine der einflussreichsten Lerntheorien des 20. Jahrhunderts: Der Konstruktionismus. Paperts eigene Zusammenfassung, Jahrzehnte später: Was die Zahnräder nicht für jedes Kind leisten konnten, sollte vielleicht der Computer leisten können. Dieser Gedanke brauchte Jahrzehnte Forschung am MIT, mündete 1980 in einem einzigen Buch, und erklärt bis heute, warum das gebaute Modell in einem LEGO SERIOUS PLAY Workshop mehr leistet als jede Präsentation.

Wo Konstruktivismus endet und Konstruktionismus anfängt

Eine Weiterentwicklung von innen heraus

Der erste Artikel dieser Reihe hat Jean Piagets Konstruktivismus vorgestellt: Wissen entsteht nicht durch Zuhören. Es entsteht, indem ein Mensch aktiv mit der Welt handelt und sich daraus selbst ein inneres Modell baut.

Diese Lücke, das Gefühl neben dem Verstehen, ließ Papert nicht los. Er arbeitete fünf Jahre lang, bis 1964, direkt mit Piaget am Genfer Zentrum für genetische Epistemologie zusammen. Konstruktionismus ist deshalb keine Gegentheorie, die Piaget widerlegen will. Es ist eine bewusste Weiterentwicklung von innen heraus, formuliert von jemandem, der beim Original mit am Tisch saß.

Papert in eigenen Worten

In eigenen Worten hat Papert den Unterschied so beschrieben: Konstruktionismus teilt die Grundannahme des Konstruktivismus, dass Wissen durch fortschreitende Verinnerlichung von Handlungen aufgebaut wird. Er fügt einen entscheidenden Zusatz hinzu: Das gelingt besonders gut, wenn der Lernende bewusst damit beschäftigt ist, eine öffentliche, geteilte Sache zu bauen, egal ob eine Sandburg am Strand oder eine Theorie des Universums.

Ackermann: nach innen vs. nach außen

Die Kognitionsforscherin Edith Ackermann, die am MIT eng mit Papert zusammengearbeitet hat, bringt den Unterschied in einem vielzitierten Aufsatz auf den Punkt: Piagets Blick richtet sich nach innen, auf die stabile innere Struktur des Wissens. Paperts Blick richtet sich nach außen, auf die Dynamik der Veränderung, auf das, was entsteht, wenn Denken einen Ausdruck außerhalb des Kopfes bekommt. Ackermann vergleicht Piagets Bild vom lernenden Kind mit einem jungen Robinson Crusoe, der allein und neugierig eine unbewohnte Insel erkundet. Paperts Kind dagegen bleibt in Beziehung, mit Menschen und mit Dingen, und lernt gerade aus dieser Verbundenheit.

Objekte zum Denken

Sein eigenes Zahnrad-Erlebnis ließ sich nicht einfach auf jedes Kind übertragen. Die Liebe zu Zahnrädern ist vielleicht eher ungewöhnlich, und nicht jedes Kind verliebt sich in dieselbe Mechanik. Also baute Papert am MIT etwas Universelleres: Die Programmiersprache LOGO, die Jahre später auch den Namen für LEGO Mindstorms lieferte, siehe Keine Erfindung vom Reißbrett: Die Geschichte von Rasmussen und Kristiansen. Was dabei entsteht, nannte er ein "Object to Think With", ein Objekt zum Denken. Kinder steuerten eine kleine digitale Schildkröte über den Bildschirm und ließen sie geometrische Formen zeichnen. Dabei ging es nie darum, Programmieren als Selbstzweck zu lernen. Die Schildkröte war ein Werkzeug, mit dem abstrakte mathematische Ideen wie Winkel, Wiederholung und Symmetrie plötzlich greifbar und veränderbar wurden. Ein Kind musste nicht erst verstehen, was ein rechter Winkel ist, um ihn zu benutzen. Es probierte, sah das Ergebnis, korrigierte, und verstand dabei, was ein rechter Winkel ist.

Gemeinsam mit der Soziologin Sherry Turkle ging Papert später noch einen Schritt weiter. In ihrem Aufsatz "Epistemological Pluralism and the Revaluation of the Concrete" (1991) stellten beide eine Grundannahme der klassischen Erkenntnistheorie infrage: Dass abstraktes, unpersönliches Wissen automatisch höherwertig ist als konkretes, persönliches Wissen. Ihre These: Konkretes Denken, das Arbeiten mit einem greifbaren Objekt, ist keine Vorstufe zum eigentlichen, abstrakten Denken. Es ist eine eigenständige, vollwertige Art zu wissen, die auch bei Erwachsenen und selbst bei Wissenschaftler:innen nicht verschwindet, sobald sie im Denken "erwachsen" werden.

Warum das Modell mehr weiß als der Kopf, der es baut

Der innere Editor ist schneller

Das ist einer der großen Unterschiede zwischen einer "normalen Feedbackrunde" und einem Workshop mit LEGO SERIOUS PLAY. Wer gebeten wird, seine Meinung einfach zu sagen, greift fast automatisch auf das zurück, was er ohnehin schon gedacht oder für sozial akzeptabel gehalten hat. Der innere Editor ist schneller als der ehrliche Gedanke. Wir hauen unseren Gedanken sozusagen auf die Finger.

Wenn die Hände entscheiden, bevor der Kopf erklärt

Bauen funktioniert anders, aus neurowissenschaftlicher Sicht ausführlich erklärt in Hände und Kopf: Was Embodied Cognition über das Denken mit den Händen weiß. Während die Hände arbeiten, mit Formen, Farben und Verbindungen, die niemand vorher festgelegt hat, entstehen Entscheidungen, für die der Kopf noch keine fertige Erklärung parat hat. Erst beim Erzählen über das fertige Modell wird der:die Bauende selbst mit dem eigenen Ergebnis konfrontiert und muss es sich erklären. Und gerade dann kommen überraschende Ergebnisse zustande.

Das deckt sich genau mit dem Vier-Schritte-Kernprozess aus LEGO® SERIOUS PLAY® kurz erklärt: Frage, Bauen, Erzählen, Reflexion. Der Schritt "Erzählen" ist in Paperts Theorie kein Nebenschauplatz, er ist der Moment, in dem das gebaute Wissen erst richtig entsteht. Das Modell entsteht nicht, um eine bereits vorhandene Idee zu illustrieren. Das Bauen ist der Denkprozess selbst, nicht seine Verpackung danach.

Ein Modell, das man anfassen kann

Der zweite Baustein von Paperts Theorie betrifft, was mit dem fertigen Objekt passiert, sobald es existiert. Ackermann beschreibt das so: Ein gebautes Modell gewinnt ein Eigenleben und kann von da an behandelt werden, als wäre es "nicht ich". Dadurch wird ein Dialog mit ihm erst möglich, der innere Dialog der bauenden Person mit sich selbst ebenso wie der Dialog mit allen anderen am Tisch.

In einer Gruppe wird daraus ein zusätzlicher Effekt. Jedes Modell auf dem Tisch ist öffentlich, sichtbar, anfassbar für alle. Andere Teilnehmende können auf einen bestimmten Baustein zeigen und konkret nachfragen, warum ausgerechnet dieser dort sitzt, was bei einer rein mündlichen Aussage kaum möglich wäre. Piagets Konstruktivismus beschreibt gut, wie ein einzelner Mensch zu einer Einsicht kommt. Papert liefert die Erklärung dafür, warum diese Einsicht in einem Raum voller Menschen plötzlich teilbar wird, ohne dass jemand sie vorher in perfekte Worte fassen muss.

Was das für die Rolle als Facilitator bedeutet

Vertrauen in den Bauprozess

Für angehende Facilitator:innen verschiebt Konstruktionismus den Blick auf die eigentliche Aufgabe im Raum. Es geht nicht darum, ein Thema gut zu erklären, bevor gebaut wird, so verlockend das für jede gut vorbereitete Person ist. Es geht darum, der Gruppe genug Vertrauen in den Bauprozess selbst zu geben, auch wenn ein Modell zunächst konfus, unfertig oder überraschend wirkt.

Wenn Stille die eigentliche Arbeit macht

Die größte Versuchung für unerfahrene Facilitator:innen ist, zu früh einzugreifen, zu erklären, zu strukturieren, weil Stille am Tisch unangenehm wirkt. Diese Stille ist aber der Moment, in dem das Objekt seine eigentliche Arbeit macht, nah verwandt mit dem, was Flow-Theorie über den richtigen Schwierigkeitsgrad beim Bauen zeigt. Wer sie zu früh unterbricht, nimmt der Gruppe den Denkprozess wieder weg, den das Bauen gerade erst ermöglicht hat.

Konstruktivismus erklärt, warum Handeln besser lehrt als Zuhören. Konstruktionismus erklärt, was passiert, sobald aus diesem Handeln ein geteiltes, greifbares Ding wird. Für LEGO SERIOUS PLAY sind das keine zwei getrennten Theorien. Es ist eine einzige Argumentationslinie, die beim Individuum beginnt und bei der Gruppe endet. Wie sich diese Linie über weitere Denktraditionen fortsetzt, von Neurowissenschaft bis Flow-Theorie, zeigt Die Wissenschaft hinter LEGO® SERIOUS PLAY®.

Wer das lieber selbst erleben will, statt nur darüber zu lesen, findet einen ersten, unverbindlichen Eindruck davon, wie sich ein Objekt zum Denken tatsächlich anfühlt, bei den nächsten Terminen.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

"Bauklötze für Erwachsene." Die Reaktion kommt fast in jedem Workshop einmal vor, meistens von der Person mit den verschränkten Armen. Stimmt auch, streng genommen. Nur beantwortet das nicht die eigentliche Frage: Bringt das etwas, oder bleibt es am Ende doch nur unterhaltsam?

Wer beruflich mit Weiterbildung, Change-Prozessen oder Workshops zu tun hat, hat gelernt, diese Frage zu stellen, bevor Geld und Zeit investiert werden. Zu Recht. Der Markt ist voll von Methoden, die viel versprechen und wenig halten. Deshalb hier der ehrliche Blick, den ich mir selbst wünschen würde, wenn ich eine Methode zum ersten Mal beurteilen müsste: Was die Kritik sagt, was die Forschung zeigt, und was ein echter Fall aus der Praxis zeigt.

Die Kritik, die man ernst nehmen sollte

Wenn die Reflexion fehlt

Die ehrlichste Kritik an LEGO SERIOUS PLAY kommt selten von Menschen, die die Methode nie erlebt haben. Sie kommt von erfahrenen Facilitator:innen selbst: Ein technisch sauberer Kernprozess, wie ich ihn in LEGO® SERIOUS PLAY® kurz erklärt beschrieben habe, ist die Grundlage für alles andere. Fehlt der, entsteht im schlimmsten Fall ein teurer Icebreaker mit bunten Fotos am Ende. Bunte Fotos sind aber kein Ergebnis, sie sind ein Erinnerungsstück.

Ein bekanntes Bild dazu: Ein Team baut eine Stunde lang, alle lachen, alle sind entspannt, am Ende steht ein Gruppenfoto mit bunten Modellen im Vordergrund. Drei Wochen später kann niemand mehr sagen, was die Modelle eigentlich bedeutet haben. Genau das passiert, wenn die Reflexion fehlt, die dem Bauen erst seinen Sinn gibt.

Schlechte Facilitation ist das eigentliche Risiko

Wird die Skills-Building-Phase übersprungen, weil die Zeit knapp wird, fehlt die psychologische Sicherheit, auf der der Rest des Workshops aufbaut. Die Modelle bleiben oberflächlich statt ehrlich, und genau da beginnt der Vorwurf, LEGO SERIOUS PLAY sei nur teures Spielzeug für Erwachsene, tatsächlich zu stimmen.

Diese Kritik ist berechtigt, und sie sagt vor allem eins: Schlechte Facilitation ist das eigentliche Risiko, nicht die Methode. Wer das ernst nimmt, fragt bei der Wahl einer Ausbildung oder eines Anbieters nicht "Funktioniert die Methode?". Die eigentliche Frage lautet: "Bei wem, und wie sauber geführt?"

Was die Forschung tatsächlich zeigt

268 Publikationen in zehn Jahren

Die akademische Literatur zu LEGO SERIOUS PLAY ist in den letzten zehn Jahren deutlich gewachsen, von vereinzelten Fallstudien zu einem eigenen kleinen Forschungsfeld. Die bereits erwähnte Bibliometrie-Analyse zählt 268 Fachpublikationen zwischen 2015 und 2025 in den Datenbanken Web of Science und Scopus.

Was zwei Studien zeigen

Was diese Forschung findet, deckt sich auffallend oft mit dem, was ich in eigenen Workshops beobachte: Positive Effekte auf Teamdynamik, individuellen Perspektivwechsel und psychologische Sicherheit. Eine 2020 im Journal of Work-Applied Management veröffentlichte Studie von Wheeler, Passmore und Gold hat genau das untersucht: Sechs Wochen nach einem LSP-Workshop beschrieben Teammitglieder einen spürbaren, anhaltenden Wandel in Zusammenarbeit und psychologischer Sicherheit, keine kurzfristige Euphorie direkt nach dem Event.

Näher an unternehmerischen Entscheidungen liegt eine Studie zu LSP in organisationalen Entscheidungsprozessen von Javidroozi, Maguire, Feldman und Ibrahim (2024, International Journal of Management and Decision Making). Über Interviews, eine Fallstudie, eine Fokusgruppe und einen begleiteten Workshop haben sie untersucht, was LSP für organisationale Entscheidungsprozesse konkret verändert. Ihr Ergebnis: Der Prozess wird sichtbarer, kreativer, und spürbar mehr Menschen beteiligen sich tatsächlich, nicht nur auf dem Papier.

Die Grenzen der aktuellen Datenlage

Ehrlich bleiben heißt hier auch: Ein großer Teil der bisherigen Forschung stammt aus Bildungskontexten, Pflegeausbildung, Hochschule, Nachwuchsforschung, seltener aus reinen Unternehmenssettings. Das Feld ist jung, und auch die gerade zitierte Studie beruht auf gerade einmal sechs befragten Personen aus zwei Teams, eine kleine, sorgfältig ausgewertete Stichprobe, aber keine breite Datenbasis. Wer eine hundertprozentig belastbare Kausalstudie für den eigenen Strategie-Workshop sucht, wird sie aktuell nicht finden, das würde ich niemandem versprechen. Was es gibt, ist eine wachsende, konsistente Indizienlage, plus die eigene Erfahrung aus über zehn Jahren Praxis.

Wenn Du das lieber aus Unternehmenssicht lesen willst, beschreibt Brickolution® die Methode ausführlich mit Blick auf Unternehmen.

Ein echter Fall statt einer weiteren Studie

Zahlen und Studien sind das eine. Was mich selbst am meisten überzeugt, sind einzelne, konkrete Fälle, bei denen sich nachvollziehen lässt, was vorher war und was danach.

Judith Weber leitet das Referat Ehe, Familie und Diversität im erzbischöflichen Seelsorgeamt Freiburg, mitten in einem der größten Veränderungsprozesse der Diözese der letzten Jahre. Bevor ihr Team einen Workshop mit mir gemacht hat, gab es im eigenen Team kritische Nachfragen: "Judith, bist Du Dir sicher, dass das das Richtige für uns ist?" Eine Frage, die sich vermutlich jede und jeder stellt, bevor sie oder er eine ungewohnte Methode ins eigene Team holt.

Wie sich diese Skepsis aufgelöst hat und was am Ende dabei herauskam, steht in der LEGO® SERIOUS PLAY® Case Study: Klarheit mitten im Umbruch. Hier zählt vor allem eins: Das war kein Vertriebstermin. Ein echter, laufender Veränderungsprozess in einer Organisation, die sich ihre Entscheidungen nicht leicht macht.

Was das für Deine Entscheidung bedeutet

Die ehrliche Antwort auf "Funktioniert LEGO SERIOUS PLAY wirklich?" hat also zwei Teile. Ja, mit wachsender wissenschaftlicher Evidenz und mit echten, überprüfbaren Fällen aus ganz unterschiedlichen Organisationen. Und nur, wenn die Person am Steuer weiß, was sie tut. Wer das nicht mitbringt, liefert bestenfalls einen netten Nachmittag mit bunten Fotos.

Deshalb bringt eine Ausbildung, die Anwendungstechniken und Skills Building genauso gründlich vermittelt wie den Ablauf selbst, mehr als das bloße Wissen, dass es die Methode gibt. "Keine Buzzwords, sondern Können, das bleibt." Und wenn Dich zusätzlich interessiert, warum Unternehmen und Facilitator:innen überhaupt bereit sind, dafür zu zahlen, geht Warum kaufen Menschen LEGO SERIOUS PLAY? genau dieser Frage nach.

Woran erkennt man das, ohne selbst schon Facilitator zu sein? An drei Fragen, die sich stellen lassen, bevor Geld fließt. Wie lange dauert die Ausbildung, die hinter der Person steht, und deckt sie den kompletten Prozess ab oder nur Ausschnitte davon? Von wem wurde ausgebildet, und mit welcher Zertifizierung? Und bekommst Du auf Nachfrage echte, überprüfbare Fälle zu sehen, nicht nur ein allgemeines Erfolgsversprechen?

Wenn Du selbst herausfinden willst, wie sich das live anfühlt, bevor Du Dich auf irgendetwas festlegst: Termine der nächsten Meetups und Ausbildungen findest Du auf matthias-renner-trainer.com.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

"Die Bausteine wirken entspannt, die Methode macht Spaß." Stimmt. Nur erklärt das nicht, warum jemand 36 Stunden Ausbildung investiert oder ein Unternehmen ein Tagesbudget freigibt, das deutlich über einem klassischen Meeting liegt.

Menschen geben grundsätzlich nur aus drei Gründen Geld aus: Für eine Lösung, für mehr Bequemlichkeit oder für eine Erfahrung, die es sonst nirgends gibt. Kein Marketing-Modell vom Reißbrett, eine Beobachtung, die sich auf fast jeden Kauf anwenden lässt, ob jemand einen Handwerker ruft, sich das Essen liefern lässt oder ein Konzertticket kauft.

Daraus folgt für jeden, der etwas verkauft, eine Frage, die selten gestellt wird. Sie lautet nicht "verkaufe ich ein gutes Produkt". Sie lautet: Welchen dieser drei Gründe bediene ich eigentlich, und bin ich darin überzeugend? Die meisten Anbieter, mich eingeschlossen, beantworten diese Frage selten klar. Stattdessen wird geworben mit allem, was irgendwie positiv klingt: Innovativ, nachhaltig, wirkungsvoll. Billige Wörter, die nichts kosten und am Ende nichts erklären.

Also habe ich mir die Frage selbst gestellt: "Warum kaufen Menschen wirklich LEGO SERIOUS PLAY?" Nach über zehn Jahren Praxis lautet meine Antwort: Dieses Dreiergespann, nur eben selten so benannt.

Kurz zur Einordnung, falls Dir die Methode noch nichts sagt: LEGO SERIOUS PLAY (LSP) ist eine moderierte Methode, bei der Teilnehmende mit LEGO Steinen Modelle bauen, die ihre Antwort auf eine Fragestellung darstellen, etwa zur Teamzusammenarbeit, zur Strategie oder zu einem konkreten Problem im Projekt. Wie der Kernprozess dahinter im Detail funktioniert, steht ausführlich in LEGO® SERIOUS PLAY® kurz erklärt. In diesem Blogbeitrag geht es um etwas anderes: Nicht darum, wie die Methode funktioniert. Hier geht es darum, warum Menschen dafür Zeit und Geld investieren.

Die Lösung

Wenn Ergebnisse in der Schublade landen

Viele Workshop-Ergebnisse landen am Ende doch in der Schublade. Flipcharts werden abfotografiert, Post-its eingesammelt, und drei Wochen später fragt sich keiner mehr, was eigentlich beschlossen wurde. Die Erkenntnisse verpuffen im Tagesgeschäft, bevor sie überhaupt wirken konnten.

Bekanntes Bild: Ein Strategie-Workshop endet mit einer beeindruckenden Wand voller bunter Karten. Alle nicken zufrieden, ein Foto wird gemacht, das Whiteboard wird abgewischt. Sechs Wochen später sucht jemand verzweifelt nach dem Foto im Handy, weil im nächsten Meeting jemand fragt: "Was hatten wir da eigentlich entschieden?"

Was im Workshop wirklich hängen bleibt

Was in einem LSP-Workshop entsteht, wird anders gesichert. Die gebauten Modelle bleiben als Referenz, die Geschichten dazu haben die Teilnehmenden selbst erzählt und damit auch verstanden, nicht nur protokolliert. Wer ein Modell selbst gebaut hat, erinnert sich Wochen später noch an die Begründung dahinter, weil das Wissen nicht nur im Kopf sitzt, sondern auch in den Händen.

Nachbereitung fühlt sich bei LSP-Workshops deshalb anders an als bei klassischen Formaten. Es geht nicht darum, im Nachhinein zu rekonstruieren, was vielleicht gemeint war. Es geht darum, etwas zu dokumentieren, das im Raum bereits alle gemeinsam verstanden haben. Der eigentliche Unterschied liegt nicht darin, ob ein Workshop gut war. Er liegt darin, ob danach noch etwas übrig bleibt, mit dem im Alltag tatsächlich weitergearbeitet wird.

Die Bequemlichkeit

Klingt zunächst falsch. Ein LSP-Workshop ist anstrengender als ein Meeting mit Flipchart, das stimmt. Die eigentliche Bequemlichkeit zeigt sich erst danach.

Warum Entscheidungen mehrfach fallen

Ein Strategiemeeting, wie es jede Woche irgendwo stattfindet: Eine Person präsentiert ihren Vorschlag, drei andere nicken höflich. Ganz anwesend sind sie eh nicht. Im Kopf entstehen längst Einwände, die niemand offen ausspricht. Zwei Wochen später, in einem völlig anderen Kontext, taucht derselbe Einwand wieder auf, manchmal als offene Kritik, manchmal als stille Verweigerung. Die Entscheidung wird dadurch nicht einmal getroffen. Sie wird drei- oder viermal getroffen, jedes Mal mit demselben Energieaufwand.

Diese Dynamik kennt vermutlich jeder, der schon in einer Organisation gearbeitet hat: Die Hierarchie sitzt am Tisch, die ranghöchste Person spricht zuerst, alle anderen orientieren sich vorsichtig daran. Wer eine abweichende Meinung hat, überlegt sich genau, ob sie den Aufwand wert ist. Meistens lautet die Antwort: Lieber nicht, jetzt nicht, vielleicht später unter vier Augen.

Keine Nachverhandlung mehr

Im LSP-Workshop hält niemand seine Meinung zurück, weil jede Person ihr eigenes Modell baut und erklärt, bevor überhaupt gemeinsam reflektiert oder entschieden wird. Tabus, die sonst verschwiegen werden, kommen offen auf den Tisch. Eine Nachverhandlung gibt es danach nicht mehr. Niemand sagt zwei Wochen später: Hätte man mich gefragt, ich bin nicht gehört worden. Oder: Das funktioniert eh nicht. Jede Person bekommt im Workshop selbst eine Stimme, wird gehört und verstanden, nicht erst im Nachhinein. Diese Sätze sind es, die klassische Veränderungsprozesse so zäh machen, weil sie zu endlosen Abstimmungsrunden führen, in denen längst Beschlossenes wieder aufgeschnürt wird. Wer von Anfang an mitgebaut hat, steht am Ende auch dahinter. Das spart Zeit, auch wenn der einzelne Termin länger dauert als gedacht.

Die Erfahrung

Fast jeder denkt sich insgeheim: Ernsthaft? Mit Bausteinen soll ich eine komplexe Unternehmensherausforderung bearbeiten?

Meistens ist es eine Person im Raum, die diese Skepsis am deutlichsten zeigt: Verschränkte Arme, ein kurzer Blick zum Nachbarn, ein leises "Mal sehen, wie lange das hier dauert". Diese Person ist es dann oft, die nach den ersten Minuten als Erste tief im eigenen Modell versinkt, weil die Hände beginnen, etwas zu bauen, das der Kopf noch gar nicht vollständig erfasst hat.

Die Skepsis bleibt berechtigt, bis die eigenen Steine vor einem liegen und das echte Problem damit Form annimmt. In diesem Moment verschwindet der Zweifel. Was vorher abstrakt war, eine vage Sorge, ein diffuses Bauchgefühl, bekommt plötzlich eine Form, die sich anfassen und verschieben lässt. Keine PowerPoint-Folie löst dieses Gefühl aus. Deshalb greifen Menschen, die einmal mit der Methode gearbeitet haben, bei der nächsten wichtigen Fragestellung eher wieder zur Methode als zu einem klassischen Meeting. Sie haben erlebt, wie sich das eigene Denken sichtbar anfühlt, und das vergisst man nicht so leicht.

Lösung, Bequemlichkeit, Erfahrung

Das ist es, was Menschen tatsächlich kaufen, wenn sie LEGO SERIOUS PLAY lernen oder buchen. Nicht "Spaß mit bunten LEGO-Steinen in knalligen Farben."

Für mich als Trainer hat diese Erkenntnis eine praktische Konsequenz. Wenn ich Facilitator:innen ausbilde, geht es nicht nur um die Technik der Methode. Es geht auch darum, zu verstehen, welchen dieser drei Gründe ein Kunde oder ein Team gerade am dringendsten braucht, und den Workshop entsprechend zu gestalten. Wer das nicht unterscheidet, baut im besten Fall zwar einen technisch sauberen Workshop. Er trifft damit aber möglicherweise nicht den eigentlichen Bedarf.

Für jeden, der mit Methoden oder Trainings arbeitet, gilt dieselbe Frage wie am Anfang. Also nochmal: Welchen der drei Gründe bediene ich wirklich, und bin ich darin überzeugend?

Das ist auch der Kern dessen, was ich im 4-tägigen Facilitator-Training vermittle. Nicht nur, wie Kernprozess, Anwendungstechniken und Skills Building von LEGO SERIOUS PLAY funktionieren, sondern wie Du als Facilitator erkennst, welchen Bedarf ein Raum gerade wirklich hat, und wie Du Deine Workshops entsprechend gestaltest.

"Keine Buzzwords, sondern Können, das bleibt." Wer nur die Technik beherrscht, hat einen Teil der Ausbildung übersprungen. Ob Dir diese Unterscheidung reicht oder nicht, entscheidest Du. Ich verkaufe hier jedenfalls keine Bausteine.

Wenn Du das lieber aus Unternehmenssicht lesen willst, deckt Brickolution® die Methode ausführlich aus Sicht von Unternehmen ab.

Wenn Du das Ganze selbst lernen willst: Termine der nächsten Ausbildungen findest Du auf matthias-renner-trainer.com.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.

"Ich habe die Zertifizierung, jetzt kann ich loslegen." Stimmt, technisch. Nur bucht Dich damit noch niemand ein zweites Mal.

Kernprozess, die sieben Anwendungstechniken und das Skills Building lassen sich lernen, im Original-Curriculum der Association of Master Trainers in vier Tagen, nicht an einem Wochenende. Was die Methode nicht automatisch mitliefert: Die Fähigkeit zu erkennen, warum ein Kunde einen Workshop überhaupt bucht. Davon hängt jede Folgebuchung ab.

In Warum kaufen Menschen eigentlich LEGO® SERIOUS PLAY®? habe ich das aus Käufer-Sicht beschrieben: Menschen zahlen für eine Lösung, für mehr Bequemlichkeit oder für eine Erfahrung, die es sonst nirgends gibt. Hier geht es um die andere Seite des Tisches: Was Du als Facilitator konkret tust, damit ein Workshop den jeweils richtigen Grund tatsächlich liefert, statt nur technisch sauber abzulaufen.

Lösung liefern, nicht nur Modelle bauen

Die Sicherung entscheidet, nicht das Bauen

Ein Kunde kauft keine bunten Bausteine auf einem Tisch. Er kauft die Garantie, dass das, was im Workshop entsteht, danach nicht in einer Schublade landet. Das ist Facilitation-Arbeit, keine Zauberei der Methode selbst: Die Fragen, die Du stellst, die Reihenfolge, in der Modelle gebaut und geteilt werden, und vor allem die letzte halbe Stunde, in der aus einzelnen Geschichten ein gemeinsames Bild wird, das jemand im Raum tatsächlich mitnehmen kann.

Wer diesen letzten Schritt unterschlägt, weil die Zeit knapp wird, liefert am Ende doch nur bunte Fotos. Diese Sicherung entscheidet, nicht das Bauen selbst, ob ein Kunde nach sechs Wochen noch weiß, was beschlossen wurde, oder wieder jemanden anruft, der es rekonstruiert.

Was das praktisch bedeutet

Praktisch heißt das: Zeit für die Sicherung einplanen, bevor der Workshop überhaupt beginnt, nicht erst, wenn am Ende noch fünfzehn Minuten übrig sind. Wer merkt, dass die Zeit knapp wird, kürzt eher eine Baurunde als die Sicherung, auch wenn das bedeutet, ein Thema an diesem Tag nicht mehr vollständig zu behandeln. Ein Kunde verzeiht ein etwas kürzeres Programm. Er verzeiht selten ein Ergebnis, das er drei Wochen später nicht mehr rekonstruieren kann.

Bequemlichkeit liefern, ohne den Raum zu kontrollieren

Der Kernprozess sichert die Reihenfolge

Bequemlichkeit im LSP-Workshop bedeutet nicht, dass Du es allen leicht machst. Sie entsteht daraus, dass jede Person ihr eigenes Modell baut und erzählt, und jede Perspektive dabei stehen bleibt, wie sie ist. Das ist keine Design-Entscheidung, die Du als Facilitator triffst. Das ist der Kernprozess selbst: Bauen, Erzählen, Zuhören, bevor irgendetwas gemeinsam reflektiert oder entschieden wird. Niemand widerspricht einem fremden Modell, jede:r hat recht mit der eigenen Perspektive. Das bringt den stillen Einwand jetzt auf den Tisch, statt drei Wochen später in einem Flurgespräch wieder aufzutauchen.

Deine Aufgabe als Facilitator ist nicht, diese Reihenfolge zu erfinden, sie steckt im Kernprozess bereits drin. Deine Aufgabe ist, sie zu verteidigen, auch wenn eine ranghohe Person ungeduldig wird und am liebsten sofort die eigene Meinung durchsetzen würde. Wer das zulässt, bekommt am Ende wieder das klassische Bild: Eine Entscheidung, die zwei- oder dreimal getroffen werden muss, bis sie hält.

Die unbequemere Rolle

Das bedeutet manchmal, die unbequemere Rolle zu übernehmen: Eine Führungskraft zu bitten, mit dem eigenen Modell zu warten, bis alle anderen erzählt haben, fast eine kleine Werkstatt-Version von Simon Sineks "Leaders eat last". Im Moment fühlt sich das für niemanden bequem an. Am Ende sorgt diese Reihenfolge dafür, dass sich niemand übergangen fühlt und die Entscheidung hält, ohne drei Wochen später wieder aufgeschnürt zu werden.

Erfahrung liefern, wenn die Arme noch verschränkt sind

Der Punkt, der den Workshop rechtfertigt

Fast jede Gruppe hat am Anfang mindestens eine Person mit verschränkten Armen. Das ist kein Problem, das gelöst werden muss, bevor es losgeht. Es ist der Rohstoff für den Moment, der den Workshop später rechtfertigt: Der Punkt, an dem die Hände etwas bauen, das der Kopf noch nicht ganz erfasst hat, und der Zweifel kippt.

Warum die erste Aufgabe leicht sein muss

Deine Aufgabe als Facilitator ist, diesen Punkt nicht zu überspringen. Eine zu einfache erste Bauaufgabe, zu wenig Zeit für die ersten Zweifel, und die Skepsis bleibt im Raum stehen, statt zu kippen. Wer dagegen die ersten Minuten bewusst langsam gestaltet, bekommt später die Person mit den verschränkten Armen als lautstärkste Fürsprecherin der Methode.

Das ist auch der Grund, warum die erste Bauaufgabe nie die schwierigste sein sollte. Eine einfache, fast spielerische erste Frage gibt den Händen etwas zu tun, während der Kopf noch skeptisch bleibt. Der Wechsel passiert nicht durch ein Argument von Dir, er passiert, während die Person selbst baut. Dein Job ist nur, ihr dafür genug Zeit und die richtige erste Frage zu geben.

Der eigentliche Unterschied

Zertifikat und komplette Methode, Kernprozess, sieben Anwendungstechniken und Skills Building, bekommst Du in vier Tagen. Der zweite Schwerpunkt der Ausbildung ist, daraus saubere Workshops zu designen, die tatsächlich Impact liefern, nicht nur technisch korrekt ablaufen. Ob daraus Aufträge werden, entscheidest danach immer noch Du, jedes Mal neu, je nachdem, ob Du erkennst, was der Kunde vor Dir gerade kauft. Wer nur die Technik mitnimmt, hat die Hälfte der Ausbildung übersprungen.

Wenn Du wissen willst, wie Menschen die drei Gründe aus Käufer-Sicht erleben, bevor Du sie als Facilitator selbst bedienst: Warum kaufen Menschen eigentlich LEGO® SERIOUS PLAY®?

Wenn Du lernen willst, wie Du erfolgreiche Workshops mit der LEGO SERIOUS PLAY Methode durchführst: Termine der nächsten Ausbildungen findest Du auf matthias-renner-trainer.com.

Von Matthias Renner, KI-unterstützt recherchiert.